Στρατηγική διαχείρισης αλλαγών, άνθρωποι και επικοινωνία

Καθώς η ταχύτητα της αλλαγής συνεχίζει να αυξάνεται, η διαχείριση των αλλαγών αποτελεί θεμελιώδη ικανότητα που χρειάζονται οι διαχειριστές, οι επόπτες, το ανθρώπινο δυναμικό, οι υπάλληλοι και οι ηγέτες των οργανώσεων. Για να αξιοποιήσουμε τη σοφία των αναγνωστών, ερευνήσαμε τους αναγνώστες για την εμπειρία διαχείρισης αλλαγών.

Η έρευνα έδωσε την ευκαιρία να εδραιωθούν εκατοντάδες χρόνια εμπειρίας στη διαχείριση αλλαγών σε ένα άρθρο. Οι θέσεις των ερωτηθέντων της έρευνας περιλάμβαναν τους Αντιπροέδρους, τον Ανθρώπινο Δυναμικό. οποιοσδήποτε άλλος τίτλος προσωπικού HR που μπορείτε να φανταστείτε? ανεξάρτητων συμβούλων σε στρατηγικές διαχείρισης αλλαγών · διευθυντές. επαγγελματίες κατάρτισης και ανάπτυξης · διαμεσολαβητές αλλαγής · σύμβουλοι ανάπτυξης οργανισμού; τακτικούς υπαλλήλους. και καθηγητές πανεπιστημίων.

Αυτό το άρθρο συνέλεξε και ταξινόμησε τις σκέψεις και τις συστάσεις αυτών των αναγνωστών. Τα λόγια τους δείχνουν τις αποχρώσεις και τα στάδια της στρατηγικής αλλαγής, του σχεδιασμού, της εφαρμογής και του θάρρους πολύ πιο γραφικά από ό, τι μπορούμε να προσφέρουμε. Εδώ, σύμφωνα με τα λόγια των αναγνωστών, είναι η καλύτερη συμβουλή τους για τη διαχείριση των αλλαγών.

Αλλαγή στρατηγικής και προγραμματισμού

• "Δεν νομίζω ότι αυτή η αλλαγή είναι δύσκολο να δομηθεί ή να περιηγηθεί … Νομίζω ότι προσπαθούμε να λυγίσουμε τους κανόνες, περιμένουμε από τους ανθρώπους να αγκαλιάσουν την αλλαγή επειδή μας αρέσει ή το πληρώνουμε Δεν έχω δει ποτέ μια κακή δομή η αλλαγή επιτυχία ή μια καλά δομημένη αποτυγχάνουν.Έχω δει καλά δομημένες αλλαγές που δεν γνωστοποιούνται καλά, με αποτέλεσμα να είναι ο πόνος στο δρόμο προς την αλλαγή · Έχω δει επίσης κακώς δομημένες αλλαγές που έχουν εκτελεστεί όμορφα, με αποτέλεσμα να μην υπάρχει το ένα αλλάζει. "
• "Η ανθρώπινη συμπεριφορά είναι πολύ περίπλοκη, αλλά πιστεύω ειλικρινά ότι η οργανωτική αλλαγή συχνά υπερφορτίζεται από την κακή εκτέλεση και την έλλειψη σαφήνειας και σχεδίου. οι προσπάθειες αλλαγής που έχω συμμετάσχει έχουν επικεντρωθεί πολύ βαριά στα βασικά … Αυτά που απέτυχαν συνήθως δεν το έκαναν έτσι για κακή πρόθεση ή κακή στρατηγική της εταιρείας, αλλά λόγω της κακής στρατηγικής αλλαγής και της εφαρμογής.

• Περισσότερα προγράμματα MBA και άλλων πτυχίων επιχειρήσεων θα πρέπει να επικεντρωθούν στις αρχές της βελτίωσης της απόδοσης των ανθρώπων και της ανάπτυξης οργανισμού (και σχεδιασμού). Η καλύτερη αναγνώριση και επιλογή των ηγετών θα βοηθούσε επίσης το προσωπικό στις κορυφαίες τάξεις των οργανισμών με εκείνους που είναι καλύτερα συναισθηματικά κατάλληλοι για την παραγωγή αλλαγών. Οι επιτυχημένες στρατηγικές διαχείρισης αλλαγών απαιτούν όχι μόνο την ευαισθητοποίηση της ανθρώπινης συμπεριφοράς αλλά και τις εξελικτικές τάσεις στο χώρο εργασίας.

  Πολλοί σύμβουλοι βλέπουν μόνο το ήμισυ της εικόνας και βασίζονται σε ιστορικά στοιχεία επιτυχίας. Οι τάσεις στο χώρο εργασίας που βλέπουμε δεν έχουν ιστορικό πλαίσιο, με αποτέλεσμα αυτή η τακτική να εξαλείψει πολλές πιθανές "λύσεις" που μπορεί να έχουν προηγουμένως λειτουργήσει. "

• "Πολλά από αυτά που βλέπω σχετικά με την αλλαγή δεν έχουν αλλάξει με την πάροδο των ετών ….. είναι" επανασυσκευασμένα ", αναπαράγονται, βελτιώνονται κ.λπ. Βασικά, αν ορίσετε τον στόχο, εκπαιδεύστε τους ανθρώπους σας (δώστε τα εργαλεία), να επικοινωνούν σε όλα τα επίπεδα τις προσδοκίες / WIFM / R & R), (Σημείωση: τι είναι για μένα και ανταμοιβές και αναγνώριση) και ανταμοιβή για επιτυχία, αλλαγές (και ομάδες) θα είναι επιτυχείς. "
• "Ένα θεωρητικό πλαίσιο για την υποστήριξη της αλλαγής".
• "Να πραγματοποιούν εκτίμηση επικινδυνότητας νωρίς και να έχουν συγκεκριμένο σχέδιο μετριασμού για όλους τους σημαντικούς κινδύνους."

• "Σαφήνεια της αποστολής, όραμα και στόχοι για την προσπάθεια αλλαγής. Δημιουργία επείγοντος γύρω από την ανάγκη αλλαγής".
• "Δημιουργία και επικοινωνία ενός οράματος πέρα ​​από την αρχική εφαρμογή."
• "Η αλλαγή θα πρέπει να σχετίζεται σαφώς με ένα σημαντικό στρατηγικό επιχειρησιακό στόχο, αλλιώς η προσοχή της διοίκησης θα εξασθενίσει. Η ανάπτυξη ενός σαφούς, πιασάρικου ήχου τσιμπήματος που συνοψίζει τη μεταβολή συμπεριφοράς επιτρέπει στους ανθρώπους να θυμούνται τις νέες συμπεριφορές".

Επικοινωνία κατά την αλλαγή

• "Δεν μπορείτε να επικοινωνήσετε αρκετά ή να μιλήσετε με αρκετούς ανθρώπους Οι περισσότεροι υπάλληλοι είναι αρκετά ικανοποιημένοι με το status quo - 20-60-20 Focus on 60% στη μέση - όχι στο 20% που ποτέ δεν θα αγοράσει - σε."
• "Δεν μπορείτε να επικοινωνείτε πάρα πολύ. Έχετε μετρήσιμους στόχους, ώστε να μπορείτε να παρακολουθείτε και να γνωστοποιείτε την πρόοδό σας προς τους στόχους".
• "Έχουν συναντήσεις τουλάχιστον μία φορά την εβδομάδα, συμπεριλαμβανομένων όλων των μελών που θα επηρεαστούν ή θα οδηγούν τη διαδικασία μαζί στο ίδιο δωμάτιο".
• "Δημιουργήστε δεξιότητες στην επικοινωνία έτσι ώστε οι πραγματικές συνομιλίες να μπορούν να πραγματοποιούνται σε τακτική βάση."

• "Δεν προσπαθούμε να απαντήσουμε σε ερωτήσεις στις οποίες δεν είχαμε ακόμα απαντήσεις … διατηρώντας την αξιοπιστία".
• "Να επικοινωνείτε με σαφήνεια και συχνότητα, ειδικά για μετρήσεις, αποτελέσματα και συνέπειες".
• "Να πάρουμε μαζί ολόκληρη την οργάνωση μπορούμε να οικοδομήσουμε ορμή, να δημιουργήσουμε ένα αξιοσημείωτο γεγονός και να δημιουργήσουμε πίεση από την ομάδα μας για την αλλαγή".
• «Κάθε αλλαγή φαίνεται να φέρνει νέα πράγματα, στην σημερινή αγορά, οι λαοί πρέπει να έχουν τη δυνατότητα να ρίξουν ή να μειώσουν άλλα καθήκοντα … δεν μπορούμε να συνεχίσουμε να προσθέτουμε για πάντα».

Συμβουλευτική κατά τη διάρκεια της αλλαγής

• «Η διαπραγμάτευση της εισόδου με τους πελάτες, αφού αποκάλυψε στους ανθρώπους τις ικανότητες λήψης αποφάσεων - και να πάρουν τη συνεργασία τους • Ποτέ μην ακολουθήσουν πεισματικά ένα μοντέλο βελτίωσης • Εστιάζοντας σε μεγάλο βαθμό στην ανθρώπινη πλευρά και στη διαμόρφωση σχέσεων • Εργασίας με τον ενθουσιασμό των ανθρώπων να επικεντρωθεί στην αξιολόγηση, ώστε οι άνθρωποι να δουν να συμβαίνουν αλλαγές, εστιάζοντας σε μικρούς κύκλους αλλαγής, ώστε να μην είναι μια προσέγγιση ενός μεγάλου bang ».

Συνέπειες της Αλλαγής

• "Φέρτε τους τραυματίες, βοηθήστε τους μακροχρόνιους περιπλανώμενους να βρουν ένα άλλο μέρος για να δουλέψουν."
• "Ταυτόχρονα, και πάλι σε σενάρια κρίσιμης αλλαγής, μην διατηρήσετε (για πολύ μεγάλο χρονικό διάστημα) οποιοδήποτε βασικό διευθυντικό προσωπικό που δεν δείχνει καμία ένδειξη προθυμίας να δεχτεί την αλλαγή".
• "Δημοσιεύστε ανταμοιβές και αναγνώριση για θετικές προσεγγίσεις και επιτεύγματα και γιορτάστε κάθε μικρή νίκη δημοσίως".
• "Παροχή θετικών συνεπειών για αλλαγές και αρνητικές συνέπειες για μη υιοθέτηση της αλλαγής. Καθορίστε μερικές νωρίς νίκες."

Συμμετοχή υπαλλήλων κατά την αλλαγή

• "Το Λάο Τζου … η καλύτερη αλλαγή είναι αυτό που οι άνθρωποι πιστεύουν ότι έκαναν οι ίδιοι … δηλαδή, η υψηλή συμμετοχή είναι καλύτερη, εφ 'όσον δεν επικαλύπτεται ογκώδης και δεν παρεμβαίνει στην επιτυχία των ανθρώπων στους καθημερινούς τους ρόλους".
• "Βρίσκω προσωπικά και πιστεύω ότι για τους περισσότερους υπαλλήλους είναι κρίσιμο ότι εμπλέκονται στη διαδικασία. Το επίπεδο συμμετοχής θα εξαρτηθεί από τον εργαζόμενο - προσκαλώντας προτάσεις και ανατροφοδότηση, αναθέτοντας πτυχές της διαδικασίας κλπ. Η διαδικασία είναι περισσότερο επιτυχημένη, πιστεύω ότι όταν οι εργαζόμενοι αγοράζονται στη διαδικασία και βλέπουν ότι η συνεισφορά τους εκτιμάται και κάνει τη διαφορά ».
• "Κρατήστε τις διευκολυνθείσες ομάδες να ζητήσουν εισροές μετά από μια παρουσίαση που επικεντρώνει την προσοχή σε μια συγκεκριμένη περιοχή είναι πιο αποτελεσματική κατά τη διάρκεια των σταδίων σχεδιασμού. Έχω δει πάρα πολλά χαλαρά οργανωμένα ευρύτατα αιτήματα για εισροές ομάδων που μετατρέπονται σε ελεύθερα για όλους. την απογοήτευση και τα συναισθήματα που βλάπτουν, συμβάλλοντας στην περαιτέρω αντίσταση, διότι δεν υπήρχε επικεντρωμένος σκοπός για τον εντοπισμό των επιτευγμάτων ».

Ηγετικες ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ

• "Μια προσπάθεια αλλαγής δεν μπορεί να είναι προαιρετική για τους ανώτερους υπαλλήλους, πρέπει να οδηγήσουν ή να ξεφύγουν από το δρόμο, το νέο σύστημα θα πρέπει τελικά να σταθεί στα πόδια του, αλλά κάθε νέο σύστημα χρειάζεται υποστήριξη και φροντίδα».
• «Οι προσπάθειες αλλαγής πρέπει να συντονίζονται από την ηγεσία, όταν οι προσπάθειες αλλαγής είναι συχνές και συμβαίνουν ταυτόχρονα σε διάφορα μέτωπα χωρίς συντονισμό, ο οργανισμός καταρρέει.» Οι εργαζόμενοι γίνονται συγκεχυμένοι και απογοητευμένοι (και ως εκ τούτου θυμωμένοι) επειδή έλκονται σε αντίθετες κατευθύνσεις ».
• "Η ενεργητική υποστήριξη διαχείρισης δεν είναι απολύτως απαραίτητη, αλλά ο ενεργός ανταγωνισμός διαχείρισης είναι πιθανότατα θανατηφόρος." (Έχω πεταχτεί από έναν μεσαίο διευθυντή ο οποίος είπε: "Αν πρόκειται να αλλάξουμε, θα το οδηγήσουμε οι ίδιοι, "ακόμη και μετά από να προσκληθεί από τη διαχείριση πρώτου επιπέδου για να βοηθήσει)."
• "Εάν η δομή δεν είναι εκεί, η αλλαγή θα αποτύχει, οι γραμμές της εξουσίας και του ελέγχου ΠΡΕΠΕΙ να γίνουν σεβαστές, δεν μπορείτε να αλλάξετε άμεσα αυτό που δεν ελέγχετε, μπορείτε να επηρεάσετε αυτούς που έχουν τον έλεγχο, αλλά δεν μπορείτε να τους αναγκάσετε. δεν μπορεί να μετρήσει το μέγεθος μιας αλλαγής στους στόχους της. Αυτό που μπορείτε να αξιολογήσετε είναι η οργανωτική δομή και η πιθανότητα να επιτύχει η αλλαγή, ωστόσο, μεγάλη ή μικρή. "
• "Οι άτυπες ηγέτες που συμμετέχουν στο σχεδιασμό της προσπάθειας αλλαγής μπορούν να πουλήσουν την προσπάθεια και να αντιμετωπίσουν τις αντιρρήσεις σε καθημερινή βάση".
• "Απλά επειδή η αλλαγή είναι απαραίτητη για την οργανωτική επιβίωση δεν σημαίνει ότι χρειάζεται η ψυχική ακαταστασία. Έχω βιώσει αυτές τις νοοτροπίες, λόγια και ενέργειες από στελέχη με τα χρόνια και πάντα αιμορραγεί μέσω της επικοινωνίας προς τον οργανισμό και υπονομεύει την αλλαγή προσπάθειες. "
• "Υπάρχει μια τεράστια διαφορά στην προοπτική μεταξύ του" OK του να αποτύχει "(αλλά θα ήταν πολύ καλύτερα για εσάς αν δεν το κάνατε) και" έχετε την άδεια να αποτύχετε ". (Περιμένουμε ότι θα μπορούσατε και θέλετε να πάρετε το μέγιστο έξω από αυτό.)"
• "Εκτός αν αυτοί που επιδιώκουν την αλλαγή συνειδητοποιήσουν ότι η αλλαγή της διαχείρισης τους απαιτεί να αλλάξουν τη συμπεριφορά τους και να αναπτύξουν τις δικές τους δεξιότητες, η αλλαγή δεν θα πάει πουθενά προς το καλύτερο".
• "Πολλές εταιρείες ξοδεύουν πολύ χρόνο να παίζουν με εσωτερικές θεωρίες και τεχνικές du jour - αντί να ακολουθούν απλώς τις βασικές πρακτικές αποτελεσματικής και πρακτικής διαχείρισης."
• "Εξασφάλιση ή απόκτηση εκτελεστικής χορηγίας και δημιουργία αυτού που ο Κόττερ ονομάζει" καθοδηγητικό συνασπισμό ".
• "Συνεργασία και ανάπτυξη μιας ομάδας άτυπων ηγετών σε ολόκληρο τον οργανισμό, καθώς και δέσμευση ανώτερης διοίκησης, προσοχή και μοντελοποίηση ρόλων".
• "Έχοντας buy-in από την κορυφή και κερδίζοντάς την με τους προϊστάμενους της πρώτης γραμμής."

Ανοικτότητα στην Αλλαγή

• "Οι άνθρωποι που παρέχουν σαφήνεια, ειλικρίνεια, αξιοπρέπεια, κατανόηση και συμπόνια έχουν μεγαλύτερη ανοχή στην αλλαγή."
• "Η εκδήλωση των λόγων της αλλαγής ειλικρινά και άμεσα θα βοηθήσει τους ανθρώπους να είναι ανοιχτοί στην αλλαγή".

Μάθηση και κατάρτιση κατά τη διάρκεια της αλλαγής

• "Προσδιορίστε όλη την απαραίτητη εκπαίδευση και δώστε την. Προσπαθήστε να εμπλέξετε τις εμπλεκόμενες ομάδες μπροστά.

Μετρήσεις και δείκτες αναφοράς κατά τη διάρκεια της αλλαγής

• «Οι διευθυντές τείνουν να βλέπουν τα γεγονότα ως επιτυχημένα χωρίς να ξέρουν γιατί --- δεν έχουν μετρήσεις ή δεν έχουν σαφείς προσδοκίες για το τι θα φέρει η αλλαγή.Το προσωπικό βλέπει τα μειονεκτήματα και τις λιγότερες πρόοδοι.. Είναι σημαντικό να γνωρίζει η ομάδα: Πώς θα γνωρίζουμε ότι εμείς έχουν φτάσει στην επιτυχία; "
• "Καθιέρωση συστημάτων μέτρησης γύρω από τις επιθυμητές αλλαγές και αναφορά των αποτελεσμάτων συχνά."
• "Τα δεδομένα που καθορίζουν το χάσμα ανάμεσα στις τρέχουσες πρακτικές και τις επιθυμητές πρακτικές είναι χρήσιμες για την εδραίωση της αξιοπιστίας".

Οι άνθρωποι έχουν μεγαλύτερη σημασία κατά τη διάρκεια της αλλαγής

• "Οι άνθρωποι μπορούν να γίνουν πολύ περισσότεροι από πολλούς αναμένουν να γίνουν, αν ληφθούν σοβαρά υπόψη, ακούσουν και δοθεί κάποια βοήθεια".
• «Εργαστείτε για τον τρόπο με τον οποίο θα επηρεαστεί κάθε άτομο και πώς θα το προσαρμόσετε στις ανάγκες του καθώς και τις οργανώσεις, διευρύνοντας τη συμμετοχή σας στη διαδικασία».
• "Η πίστη στην ισότητα αξίας / διαφοροποίηση των ρόλων μεταξύ των ανθρώπων στην αλλαγή".
• "Προετοιμάστε τους υπαλλήλους για την αλλαγή. Σχεδιάστε λεπτομερή σχέδια και χρονοδιαγράμματα για την αλλαγή."
• "Μην κουράζετε τους ανθρώπους με συνεχείς μικρές αλλαγές Επιλέξτε μεγάλες αλλαγές στις επιπτώσεις που θα στηρίξει άμεσα ένα σημαντικό τμήμα των εκλογέων σας Αλλαγή για το καλό του οργανισμού και των πελατών σας πρώτα, αλλάξτε για κέρδος μόνο το δευτερόλεπτο στην καλύτερη περίπτωση,. "
• "Η οργάνωση και τα άτομα πρέπει να είναι ικανά και πρόθυμα να μάθουν (όπως στο διπλό βρόχο, κλπ.) Και να αναλάβουν την ευθύνη για τον εαυτό τους."
• "Η εστίαση είναι πάντα στο να βοηθήσουμε να μεταμορφώσουμε ολόκληρο το σύστημα για να το κάνουμε περισσότερο αυτό που θέλουν να είναι."
• "Μην υποθέτετε ότι το επίπεδο του ενθουσιασμού θα συνεχιστεί, θέστε σε εφαρμογή μεθόδους που θα συμβάλουν στη διατήρηση αυτού του ενθουσιασμού κατά τη διάρκεια του μακρού δρόμου που πρόκειται να προχωρήσουμε. Προετοιμαστείτε για σαμποτάζ, όχι όλοι παίρνουν στο σκάφος και εκείνοι που δεν θα σαμποτάρουν την εφαρμογή με ή χωρίς γνωστό να καταλάβετε τις ευκαιρίες που υπάρχουν στις περιόδους μετάβασης, αυτή είναι η πιο δημιουργική στιγμή για τους εργαζόμενους και να τους δοθεί η άδεια να εξερευνήσουν, πολλά θαυμάσια πράγματα μπορεί να προκύψουν ».
• "Επιβεβαιώστε και επιτρέψτε στους ανθρώπους να περάσουν από τα στάδια της αλλαγής (όπως τα στάδια της θανάτωσης - της άρνησης, του θυμού, κλπ.) Του Kubler-Ross, έτσι κι αλλιώς, ανεξάρτητα από το αν το δεχτείτε ή όχι, και αναμένετε ότι θα σας επιτρέψει να το αντιμετωπίσετε καλύτερα, και να μην αντιδράσει υπερβολικά στην έγκαιρη άρνηση ή οργή, που τελικά βοηθά τη συνολική προσπάθεια αλλαγής. "
• "Ξεκινήστε από την κορυφή, ξεκινήστε με κάθε άτομο, αρχίστε από όπου και αν βρίσκονται (όχι εκεί που θέλετε να είναι).Αυτό σημαίνει ότι μερικές φορές ξεκινάτε από βραχυπρόθεσμο σχεδιασμό και μερικές φορές όραμα και αξίες και μερικές φορές ατομική καθοδήγηση".

Ανθεκτικότητα στη Διαχείριση Αλλαγών

• "Πρέπει να συνεχίσετε τη διαδικασία μέχρι να αγκυρωθεί η αλλαγή στην κουλτούρα".
• "Πρέπει να παρακολουθείτε τη διαδικασία καθ 'όλη τη διάρκεια του κύκλου ζωής της."

Αίσθηση επείγουσας ανάγκης στη διαχείριση αλλαγών

• "Ο επείγων χαρακτήρας δεν ισοδυναμεί με φόβο, ο φόβος πονάει.
• "Κρατήστε την ορμή προς τα επάνω. 2 - 3 εβδομάδες χωρίς ορατή δραστηριότητα προκαλεί την προσπάθεια να ξεφλουδίσει".
• "Προσδοκώ και αντιμετωπίζετε τις αντιρρήσεις και την αντίσταση, όπως και σε μια πολιτική εκστρατεία, αν τους αφήσετε να καθίσουν, οι άνθρωποι θα υποθέσουν ότι είναι αληθινοί, παραμείνουν ευέλικτοι, πρόθυμοι να τροποποιήσουν τη διαδικασία ενόψει της κοινής γνώμης και εξελισσόμενων γεγονότων".
• "Ρυθμίστε τη σκηνή δημιουργώντας επείγοντα και γιατί η αλλαγή είναι σημαντική -" ξεπαγώνοντας "μέσω της επικοινωνίας."
• "Οι καλύτερες προσπάθειες αλλαγής α) όπως ο Σχεδιασμός Κοινωνικο-Τεχνικών Συστημάτων - συνεπάγονται ταυτόχρονα εξωτερικά / περιβαλλοντικά, τεχνικά και κοινωνικά ζητήματα, ταχύτερα είναι καλύτερα.Αν τα πράγματα τραβούν πάρα πολύ καιρό χωρίς εμφανή αποτελέσματα και αναγνώριση, οι άνθρωποι" φθαρούν " σε παλιούς τρόπους. "

Εμπιστοσύνη κατά την αλλαγή

• "Διορθώστε το πράγμα εμπιστοσύνης. Όλα τα άλλα, το όραμα, οι αξίες, η κοινή αίσθηση του σκοπού και η σκόπιμη αλλαγή θα ακολουθήσουν όλοι, απλώς και μόνο επειδή οι άνθρωποι το θέλουν".

Θα τελειώσουμε με αυτό το πράγμα εμπιστοσύνης επειδή αυτό το τελευταίο σχόλιο είναι τόσο αληθινό. Εάν διορθώσετε το πράγμα εμπιστοσύνης, έχετε αφαιρέσει πολλά από τα εμπόδια για θετικές αλλαγές. Έτσι, διορθώστε το πράγμα εμπιστοσύνης. Περπατήστε τη συζήτηση? ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΩ; πες την αλήθεια; συμμετοχή των ανθρώπων. θέτω στόχους; να βοηθήσει τους ανθρώπους να μάθουν και να αναπτυχθούν. αποτελέσματα μέτρησης. Γνωρίζουμε ότι αυτά είναι τα θεμέλια, όχι μόνο για αποτελεσματική διαχείριση αλλαγών αλλά και για αποτελεσματικές οργανώσεις.

Τώρα, πηγαίνετε προς τα εμπρός και δημιουργήστε τους στην οργάνωσή σας. Δεδομένου ότι ένα πανεπιστημιακό τμήμα ανθρώπινου δυναμικού αποφάσισε όταν έδωσε μια κατευθυντήρια αρχή «Κάνοντας τους ανθρώπους να απασχολούν», όπως είναι οι επαγγελματίες του ανθρώπινου δυναμικού, «οι άνθρωποι που κάνουν τους ανθρώπους να έχουν σημασία … δεν είναι μανιασμένοι».

Περισσότερες πληροφορίες σχετικά με τη Διαχείριση αλλαγών

• Εκτελεστική υποστήριξη και ηγεσία στη διαχείριση αλλαγών
• Σχεδιασμός και ανάλυση στη διαχείριση αλλαγών
• Επικοινωνία στη διαχείριση αλλαγών
• Μαθήματα διαχείρισης αλλαγής Σχετικά με τη συμμετοχή του προσωπικού
• Δημιουργία υποστήριξης για αποτελεσματική διαχείριση αλλαγών