10 πράγματα που ένας διευθυντής δεν πρέπει ποτέ να μεταβιβάζει

Δημοσιεύθηκε στις 25/10/2014

Όχι, αυτό δεν είναι ένα άρθρο σχετικά με το πόσο σημαντικό είναι για έναν διευθυντή να μεταβιβάζει ή να μεταβιβάζει. Ειλικρινά, αυτό είναι που άρχισα να γράφω και έπειτα βαρέθηκα με αυτό. Θέλω να πω, οι περισσότεροι διευθυντές ξέρω θα πρέπει να μεταβιβάζουν, και να κάνει δεν είναι ακριβώς πυραύλων επιστήμη. Γιατί λοιπόν;

Οι λόγοι για τους οποίους οι περισσότεροι διευθυντές δεν μεταβιβάζουν είναι πολύπλοκοι, συχνά τυλιγμένοι σε αξίες, προσδιορίζουν, εμπιστεύονται, εξουσιάζουν, ελέγχουν και φοβούνται. Έτσι θα σώσει αυτό το άρθρο για μια άλλη μέρα - δηλαδή, κάτι Γιατί οι διευθυντές δεν μεταβιβάζουν.

Αυτό το άρθρο εξετάζει το άλλο ακραίο τέλος του συνεχούς αποστολής - τη χούφτα των πράξεων που πρέπει να έχει ένας διευθυντής ποτέ αντιπρόσωπος. Όλα τα άλλα είναι δίκαιο παιχνίδι.

1. Όραμα. Το όραμα είναι η ουσία της ηγεσίας, οπότε εάν ένας διευθυντής επιχειρήσει να παραδώσει τη δημιουργία ενός βιδών σε κάποιον άλλο (σύμβουλο, ομάδα, μέλος της ομάδας), μπορεί επίσης να εκχωρήσει την ηγεσία του. Σίγουρα, είναι συχνά μια καλή ιδέα να βοηθήσετε τους άλλους να συμμετάσχουν στη δημιουργία ενός οράματος - για περισσότερα σχετικά με αυτό, δείτε Πώς να ευθυγραμμίσετε την ομάδα σας γύρω από ένα κοινό όραμα. Αυτός είναι ένας τομέας όπου ο διαχειριστής πρόκειται να ορίσει τη σκηνή, να είναι πολύ συμμετέχουν και, τελικά, έχουν τελική έγκριση.

2. Αποφάσεις πρόσληψης. Έχω επίσης δει τα διευθυντικά στελέχη να εξαρτώνται υπερβολικά από τους συμβούλους αναζήτησης, τους οργανισμούς, τις επιτροπές αναζήτησης και το HR για την εύρεση ταλέντων και τη λήψη αποφάσεων πρόσληψης. Μπορεί να είμαι απογοητευτικός όταν πρόκειται για αυτό, αλλά πιστεύω ότι η πρόσληψη ταλέντων είναι ένα από τα πιο σημαντικά πράγματα που μπορεί να κάνει ένας διαχειριστής για να είναι επιτυχής. Γιατί θα αναθέσετε μια τόσο σημαντική διαδικασία; Πάω ακόμα και στο σημείο να επιμένω να κάνω τις δικές μου τηλεφωνικές οθόνες και ελέγχους ιστορικού. Θέλω να μιλήσω με τους πρώην αφεντικά, για να επαληθεύσω τα πράγματα που μου είπε ο υποψήφιος ή για να αποκτήσω πολύτιμες πληροφορίες που θα με βοηθήσουν να είμαι καλύτερος διαχειριστής για τον υποψήφιο αν προσληφθεί.

3. Να επιβιβαστεί ένας νέος υπάλληλος.Δεν με νοιάζει τι επίπεδο, από ανώτερο στέλεχος σε υπάλληλο επίπεδο εισόδου, ο διευθυντής πρέπει να πάρει ένα πρακτικό ρόλο βοηθώντας έναν νέο υπάλληλο να αισθάνεται ευπρόσδεκτος. Θα πρέπει να αναλάβουν ενεργό ρόλο στο σχέδιο επιβίβασης και εκπαίδευσης και να εκκαθαρίσουν όσο το δυνατόν περισσότερο τα προγράμματά τους προκειμένου να δοθεί χρόνος στον νέο υπάλληλο. Ένα καλύτερο παράδειγμα: ο διαχειριστής πωλήσεων που χαιρετίζει προσωπικά κάθε νέο υπάλληλο στην πόρτα όταν φτάσει. Το χειρότερο παράδειγμα: ο διαχειριστής πωλήσεων σε ένα επαγγελματικό ταξίδι για δύο εβδομάδες και ποτέ δεν βλέπει καν τον νέο υπάλληλο.

4. Πειθαρχία.Κάποτε δούλευα για έναν διευθυντή ο οποίος ανέθεσε σε εμένα την εκτόξευση του διοικητικού βοηθού του. Σοβαρά. Άλλα διευθυντικά στελέχη θα περάσουν από την πειθαρχία στον διευθυντή ανθρώπινου δυναμικού τους. Αυτό είναι λάθος και εντελώς ασέβεια προς τον υπάλληλο. Οι διαχειριστές πρέπει να επιταχύνουν και να χειρίζονται τη δική τους βρώμικη δουλειά όταν πρόκειται για προοδευτική πειθαρχία.

5. Έπαινος και αναγνώριση. Οι διευθυντές που είναι, "απλά δεν είναι καλοί σε αυτή την αναγνώριση και την έπαινο πράγματα," θα καταλήξει με κάθε είδους δημιουργικούς τρόπους για να αποφευχθεί αυτή η σημαντική ηγετική ευθύνη. Έχουν ανθρώπους φάντασμα γράφουν επιστολές αναγνώρισης και ομιλίες, δημιουργούν προγράμματα αναγνώρισης ομότιμων (ως υποκατάστατο, όχι ως συμπλήρωμα), και οι διοικητικοί βοηθοί τους αγοράζουν δώρα για τους υπαλλήλους τους. Προκειμένου η αναγνώριση να είναι αποτελεσματική, πρέπει να είναι ειλικρινής και προσωπική, και να την μεταβιβάσει σε κάποιον άλλο, το είδος της ήττα.

6. Κίνητρο. Εναπόκειται στον ηγέτη να δημιουργήσει ένα κίνητρο περιβάλλον. Για περισσότερα σχετικά με αυτό, δείτε Δέκα τρόπους για να παρακινήσετε τους υπαλλήλους σας. Και λυπάμαι, δημιουργώντας ένα περιβάλλον που να δίνει κίνητρα δεν περιλαμβάνει τη δημιουργία μιας "επιτροπής διασκέδασης".

7. Ηγετική μετασχηματιστική αλλαγή. Ένας ηγέτης πρέπει να εμπλέκεται άμεσα - όχι, όχι μόνο, αλλά όχι μόνο κύριος την προσπάθεια όταν πρόκειται για μεταβολές μεγάλης κλίμακας και μετασχηματισμού. Είναι ο ρόλος του ηγέτη να καθιερώσει το όραμα της αλλαγής (βλ. Νούμερο ένα) και υπάρχουν πάρα πολλά πράγματα που μπορεί να πάθουν λάθος για να αφήσουν τις μετασχηματιστικές αλλαγές στα χέρια επιτροπών ή συμβούλων. Δείτε δέκα μοντέλα για την κύρια αλλαγή.

8. Αναδιοργανώσεις. Δείτε τις οδηγίες για την αναδιοργάνωση του τμήματος ή της εταιρείας σας. Και πάλι, όπως και με πολλές άλλες ευθύνες σε αυτόν τον κατάλογο, η εμπλοκή άλλων είναι καλό. Δεν έχω δει ποτέ μια ομάδα διαχείρισης να είναι σε θέση να αναδιοργανώσει αντικειμενικά - ο ηγέτης πρέπει να κάνει τις σκληρές κλήσεις που κανείς άλλος δεν θέλει να κάνει.

9. Ανάπτυξη. Η ανάπτυξη ενός ηγέτη δεν μπορεί να μεταβιβαστεί στον ΥΕ, σε εκτελεστικό προπονητή ή στο τμήμα εκπαίδευσης. Ναι, αυτοί είναι όλοι οι πόροι υποστήριξης, αλλά ο ηγέτης πρέπει να έχει την δική του ανάπτυξη, καθώς και την ανάπτυξη των άμεσων εκθέσεων τους.

10. Εκτιμήσεις απόδοσης. Ένα από τα αγαπημένα μου ψέματα διαχείρισης pet - που οι υπάλληλοι γράφουν τις δικές τους αυτο-εκτιμήσεις και στη συνέχεια ο διαχειριστής υπογράφει σε αυτό ως τελική εκτίμηση. Δείτε τις κορυφαίες εκτιμήσεις επιδόσεων απόδοσης που μπορεί να κάνει ένας διαχειριστής για αυτή τη σφάλμα και άλλους.