Είναι ένα PIP πρώτο βήμα στο να πυροβολήσεις έναν υπάλληλο;

Ενδιαφέρεστε για σχέδια βελτίωσης της απόδοσης (PIPs); Τα PIPs είναι ένα δημοφιλές θέμα μεταξύ των αναγνωστών επειδή τόσοι πολλοί οργανισμοί τις κάνουν λάθος και τις χρησιμοποιούν για όλους τους λάθος λόγους. Έτσι, οι εργαζόμενοι συχνά μπερδεύονται για το τι τοποθετούνται σε ένα PIP στην πραγματικότητα για την τρέχουσα και τη μελλοντική τους απασχόληση.

Οι αναγνώστες συχνά ρωτούν, όσον αφορά τα Σχέδια βελτίωσης της απόδοσης (PIPs), πώς το κάνει ένας διαχειριστής; Είναι κατάλληλο για τον διαχειριστή να «ψαρεύει» για ανατροφοδότηση από άλλους διαχειριστές σχετικά με το άτομο στο PIP;

Για παράδειγμα, αν κάποιος έχει εξυπηρετήσει την ομάδα πελατών του και έχει τεθεί σε PIP, πώς μπορεί ο διευθυντής να διαπιστώσει εάν η εμπιστοσύνη στην οικοδόμηση έχει βελτιωθεί για το άτομο στην PIP χωρίς να ζητά κάθε εβδομάδα για ανατροφοδότηση από την ομάδα πελατών; Είναι αυτή η σωστή διαδικασία; Επίσης, το PIP λειτουργεί πραγματικά; Ή μήπως είναι συνήθως η αρχή μιας χαρτογραφικής διαδρομής για να δημιουργηθεί μια νομική υπεράσπιση για να πυροβολήσει κάποιον;

Για να απαντήσουμε σε αυτές τις συχνές ερωτήσεις, οι PIP έχουν πετύχει πολλές φορές και μερικές φορές δεν καταφέρνουν επίσης. Με κίνητρα των υπαλλήλων που απομακρύνθηκαν, τοποθετώντας τους σε μια PIP είναι ένας τρόπος για να έχετε πάρει τελικά την προσοχή τους. Θα πρέπει να παρομοιάσετε ένα PIP να χτυπήσει κάποιον επάνω στο κεφάλι τους με δύο έως τέσσερα, δεδομένου ότι κανένα άλλο προπόνηση επιδόσεων δεν φαινόταν να δουλεύει για να τους πείσει ότι οι επιδόσεις τους χρειάζονται σοβαρή βελτίωση.

(Πραγματικά, σε μια μη βίαιη στάση, με μερικούς υπαλλήλους, απλά πρέπει να προσελκύσετε την προσοχή τους.Πρέπει να τους βοηθήσετε να κατανοήσουν ότι τα θέματα απόδοσης είναι σοβαρά και ότι τα προβλήματα απόδοσης τους είναι αρκετά σοβαρά ώστε τελικά να οδηγήσουν σε τερματισμό της απασχόλησης.)

Μετά από μια επιτυχημένη PIP, το κλειδί για τον διαχειριστή είναι επαγρύπνηση. Δεν μπορείτε να επιτρέψετε στον υπάλληλο να γλιστρήσει πίσω στις συνήθειες απόδοσης που τον κέρδισαν από την πρώτη φορά.

Ποτέ δεν θέλετε να κάνετε ένα δεύτερο PIP επειδή, σε κάποιο σημείο, οι ενήλικες υπάλληλοί σας πρέπει να αναλάβουν την ευθύνη για τις δικές τους επιδόσεις και επιτυχία. (Για να είμαι ειλικρινής, οι διευθυντές ανθρώπινου δυναμικού δεν επιθυμούν πραγματικά να κάνουν PIPs για πρώτη φορά λόγω του χρόνου του προσωπικού του διευθυντή και του ανθρώπινου δυναμικού που παίρνουν για ανάπτυξη και ανατροφοδότηση. Και πάλι, αυτοί είναι ενήλικοι.

Για να απαντήσετε στο επόμενο μέρος των συνηθισμένων ερωτήσεων, είναι σκόπιμο ένας διαχειριστής να ζητήσει εμπιστευτικά σχόλια ή βελτιώσεις από έναν άλλο διαχειριστή, εφόσον αυτός είναι ο πελάτης της υπηρεσίας του υπαλλήλου. Αυτή η είσοδος είναι απαραίτητη για να γνωρίζουμε αν ο εργαζόμενος στο PIP έχει βελτιωθεί πραγματικά στα μάτια του πελάτη του.

Οι διαχειριστές δεν έχουν το χρόνο ούτε την επιθυμία να περάσουν τις ημέρες τους παρακολουθώντας τον ώμο του υπαλλήλου που έχει τοποθετηθεί σε ένα PIP. Έτσι, ο διαχειριστής εξαρτάται από αυτό το σχόλιο.

Η ανάδραση από άλλο διευθυντή είναι επίσης κατάλληλη εάν ο δεύτερος διαχειριστής κατευθύνει μέρος του έργου του εργαζομένου ή μια ομάδα στην οποία συμμετέχει ο εργαζόμενος. Δεν είναι σκόπιμο να ζητείται η ανατροφοδότηση απόδοσης από τους τακτικούς υπαλλήλους που είναι συνεργάτες εκτός αν η πρόσκληση αποτελεί μέρος μιας ανεπίσημης ή τυπικής διαδικασίας ανάδρασης 360.

Δυνατότητα τερματισμού της απασχόλησης

Ένα PIP είναι συχνά η αρχή της γραφειοκρατίας που τελικά θα οδηγήσει σε τερματισμό της απασχόλησης. Αυτό δεν θα πρέπει να είναι ο στόχος του PIP, αν και υποψιάζομαι, σε πολλές οργανώσεις, είναι.

Αυτό συμβαίνει επειδή, παρά τις καλύτερες προσπάθειές σας, ένας υπάλληλος δεν μπορεί να αναλάβει την ευθύνη για τις ενέργειές του και να βελτιωθεί όπως απαιτείται για να πετύχει στην εργασία. Έτσι, με αυτό το δυναμικό στο μυαλό, θα πρέπει να βεβαιωθείτε ότι στο PIP:

• οι στόχοι είναι απολύτως συναφείς με την εργασία,
• υπάρχουν αρκετές λεπτομέρειες για να μπορέσει ο εργαζόμενος να πετύχει,
• όσο είναι δυνατόν, οι στόχοι είναι μετρήσιμοι ή αν δεν είναι μετρήσιμοι, τα αναμενόμενα αποτελέσματα περιγράφονται με τέτοιο τρόπο ώστε ο διαχειριστής, ο ΥΕ και ο υπάλληλος να μπορούν να συμφωνήσουν εάν έχουν επιτευχθεί ή όχι.

Γνωρίστε με τον υπάλληλο κάθε δύο εβδομάδες για να συζητήσετε την πρόοδο. Καταγράψτε όλες τις συναντήσεις παρακολούθησης και την πρόοδο ή την έλλειψή τους. Εάν παρατηρήσετε μικρή πρόοδο, παρά τις καλύτερες προσπάθειες, ήρθε η ώρα να εξετάσετε το ενδεχόμενο να πυροβολήσετε τον εργαζόμενο.

Αποποίηση ευθυνών: Λάβετε υπόψη ότι οι πληροφορίες που παρέχονται, ενώ είναι έγκυρες, δεν είναι εγγυημένες για ακρίβεια και νομιμότητα. Ο ιστότοπος διαβάζεται από παγκόσμιο ακροατήριο και οι νόμοι και οι κανονισμοί για την απασχόληση διαφέρουν από κράτος σε κράτος και χώρα σε χώρα. Ζητήστε νομική βοήθεια ή βοήθεια από κρατικούς, ομοσπονδιακούς ή διεθνείς κυβερνητικούς πόρους, για να βεβαιωθείτε ότι η νομική σας ερμηνεία και οι αποφάσεις σας είναι σωστές για την τοποθεσία σας. Αυτές οι πληροφορίες είναι μόνο για καθοδήγηση, ιδέες και βοήθεια.