Είναι το Τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού κερδοφόρο;

Τι θα κάνατε εάν είχατε έναν υπάλληλο Ανθρώπινου Δυναμικού που θα μπορούσε να βελτιώσει τα περιθώρια κέρδους της εταιρείας, να επηρεάσει θετικά το κόστος των πωληθέντων αγαθών, να μειώσει τις πωλήσεις της ημέρας και να αυξήσει το λόγο τιμής / κέρδους, ενώ ταυτόχρονα εξοφλήσει τα γενικά έξοδα για την επιχείρηση να παρέχει άψογη συναλλακτική και παραδοσιακή υπηρεσία HR;

Οι περισσότεροι διευθύνοντες σύμβουλοι θα αντιδρούσαν με δύο τρόπους:

• Γιατί αυτό το άτομο χάνει το χρόνο του σε ένα τμήμα HR;
• Γιατί δεν ζήτησα αυτό το επίπεδο απόδοσης του τμήματος HR πριν από πέντε χρόνια;

Η έννοια του τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού ως συντελεστής κερδοφορίας κερδίζει γρήγορα το νόμισμα στις επιχειρήσεις των ΗΠΑ και εξετάζει προσεκτικότερα. Ο καθηγητής David Ulrich του Πανεπιστημίου του Michigan, ένας κορυφαίος εμπειρογνώμονας για τα μοντέλα ικανότητας HR, βλέπει τον μεταβαλλόμενο επιχειρηματικό κόσμο ως πρόταση 20-20-60.

Από τα στελέχη που συμμετείχαν στην έρευνα, το 20% χρησιμοποιεί σήμερα το τμήμα HR ως ενεργούς και καινοτόμους συνεργάτες επιχειρηματικών λύσεων και άλλο 20% πιστεύει ότι το τμήμα ανθρώπινου δυναμικού πρέπει να παραμείνει διοικητικό και να εκτελεί συναλλαγές μόνο. Ωστόσο, το 60% των στελεχών αρχίζουν να αναμένουν από το τμήμα ανθρώπινου δυναμικού να συνεργαστεί με άλλα τμήματα για τη βελτίωση των βασικών ικανοτήτων και των ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων της εταιρείας και περισσότεροι υπάλληλοι του ανθρώπινου δυναμικού προωθούν την πλάκα και παραδίδουν τα αγαθά.

Ανταγωνιστική πίεση

Αυτή η μετατόπιση λαμβάνει χώρα λόγω ανταγωνιστικής πίεσης σε έναν ταχέως μεταβαλλόμενο επιχειρηματικό κόσμο - πιέσεις για πωλήσεις, ταλέντο και κέρδη. Οι περισσότεροι διευθύνοντες σύμβουλοι (και οι οικονομικοί διευθυντές τους) είναι υπόλογοι για τρία γενικά αλλά ισχυρά αποτελέσματα: αύξηση των εσόδων, δημιουργία μετρητών και μείωση του κόστους. Προκειμένου να επικεντρωθούν σε αυτές τις τρεις ευθύνες, τα στελέχη απορρίπτουν παραδείγματα που δεν λειτουργούν πλέον καθώς οι εταιρείες επιδιώκουν να παραμείνουν και να αναπτύξουν την επιχείρησή τους.

Το τμήμα ανθρωπίνων πόρων ως αυστηρά διοικητικό διοικητικό και καταναλωτικό πόρο είναι ένα από τα παραδείγματα που δικαιολογούν επίθεση. Οι συναλλακτικές δραστηριότητες του τμήματος ανθρώπινου δυναμικού, όπως η μισθοδοσία, η διαχείριση των παροχών και η τήρηση αρχείων, ανατίθενται εύκολα ή ψηφιοποιούνται με σημαντική εξοικονόμηση κόστους.

Έχουμε συνεργαστεί με εταιρείες που έχουν ψηφιοποιήσει τις τρέχουσες και τις προηγούμενες βάσεις δεδομένων των εργαζομένων τους. Σε μία εταιρεία, εξάλειψαν πάνω από 35 ντουλάπια αρχείων πέντε συρταριών (και δύο δωμάτια) και συμπυκνώνοντάς τα σε CD που ταιριάζουν σε ένα κουτί παπουτσιών. Με τις τεχνολογικές εξελίξεις, ακόμη και το shoebox είναι σε κίνδυνο ως συσκευή αποθήκευσης.

HR ως ενισχυτής εσόδων

Για πολλούς Διευθύνοντες Συμβούλους και Διευθυντές Οικονομικών Υπηρεσιών, το τμήμα Ανθρωπίνων Πόρων ως ενισχυτής εσόδων παίρνει συνηθισμένο. Αυτός δεν είναι ο τρόπος που διδάχθηκαν.

Είναι περισσότερο ενδιαφέρονται για την αποπληρωμή και θέτουν τις κατάλληλες ερωτήσεις: Τι είναι αυτό για την εταιρεία; Πού είναι η βελτίωση της ροής εσόδων; Πώς αυτό μας φέρνει νέους πελάτες και διατηρούμε τους σημερινούς πελάτες μας; Πού είναι η απόδειξη της μέτρησης βελτίωσης της απόδοσης της εταιρείας;

Μόλις λάβουν στέρεες απαντήσεις σε αυτές τις ερωτήσεις από αρμόδιους ηγέτες του ανθρώπινου δυναμικού, οι διευθύνοντες σύμβουλοι αλλάζουν γρήγορα τη σκέψη τους. Για να απαντήσετε στις ερωτήσεις πληρωμής, αναγνωρίστε ότι η συνεχής ανάλυση της αλυσίδας αξίας σε ολόκληρη την εταιρεία είναι κρίσιμη για την επιτυχία οποιουδήποτε οργανισμού.

Κατά τη διάρκεια της τελευταίας δεκαετίας, οι Διευθύνοντες Σύμβουλοι άρχισαν να ζητούν από τα τμήματα Ανθρώπινου Δυναμικού τους να παρέχουν άψογη λειτουργική εργασία και να γίνουν ένας πεπειραμένος συνεργάτης με όλους τους άλλους κλάδους για να προωθήσουν το επιχειρηματικό σχέδιο της εταιρείας.

Ατομικά επαγγελματικά σιλό καταστρέφονται. Οι τομείς όπως η χρηματοδότηση, οι πωλήσεις, το μάρκετινγκ, οι επιχειρήσεις και ο ανθρώπινος τομέας δεν υπάρχουν πλέον ως αυτόνομες οντότητες. Είναι αλληλοεξαρτώμενα μεταξύ τους. Η αδυναμία οποιουδήποτε από τους συνδέσμους εμποδίζει άλλους συνδέσμους να μεγιστοποιήσουν την αποδοτικότητα και την παραγωγικότητά τους.

Οι προσδοκίες έχουν αλλάξει

Τρεις αναδυόμενες έννοιες στην πρακτική της ανάλυσης HR.

Τι αξία έχει το τμήμα HR στις οργανώσεις; Πολλές ομάδες HR στερούνται ενός οράματος που περιλαμβάνει την αξία τους στην οργάνωση. Οι δραστηριότητες του τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού βοηθούν άμεσα την εταιρεία να επιτύχει τους ευρύτερους επιχειρηματικούς της στόχους;

Είναι τα επιχειρήματα της ομάδας HR υπέρ ή κατά μιας επιχειρησιακής στρατηγικής αξιόπιστης για το άλλο τμήμα επικεφαλής στον πίνακα λήψης αποφάσεων; Πώς είναι οι στρατηγικές του τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού, που ωφελούν τους εργαζόμενους, τους μετόχους, τους πελάτες και όλους τους άλλους φορείς του οργανισμού, που επιλέγονται και υλοποιούνται;

Ποια αξία παράγει το τμήμα HR για τον πελάτη - τον τελικό χρήστη του προϊόντος ή της υπηρεσίας της εταιρείας; Οι πωλήσεις και η ποιότητα δεν περιορίζονται πλέον στις ομάδες πωλήσεων και διασφάλισης ποιότητας.

Ο W. Edwards Deming δίδαξε στους οργανισμούς ότι η ποιότητα και η αξία πρέπει να ενσωματωθούν σε κάθε βήμα της διαδικασίας. Το τμήμα ανθρωπίνων πόρων δεν προσλαμβάνει απλώς έναν πωλητή βάσει αιτήματος διευθυντή. Το τελικό αποτέλεσμα των προσπαθειών προσλήψεων και προσλήψεων HR είναι ότι ο πελάτης που αλληλεπιδρά με τον νέο πωλητή λαμβάνει συνεχή υπηρεσία παγκόσμιας κλάσης από την εταιρεία.

Το HR μοιράζεται την ποιότητα της νέας μίσθωσης με τα άλλα τμήματα σιλό για να εξασφαλίσει ότι η εταιρεία είναι ή γίνεται ο πωλητής επιλογής για τον εν λόγω πελάτη.

Ποιες βασικές επιχειρηματικές ικανότητες πρέπει να διαθέτουν οι ηγέτες του ανθρώπινου δυναμικού προκειμένου να είναι αξιόπιστοι στρατηγικοί εταίροι με την υπόλοιπη εκτελεστική ομάδα; Κάθε εταιρεία και κάθε βιομηχανία μπορεί να δημιουργήσει τον δικό της κατάλογο βασικών επιχειρηματικών δεξιοτήτων που πρέπει να έχουν οι ομάδες που ξεπερνούν τις ατομικές τους ειδικότητες. Αυτό το ζήτημα έχει γίνει τόσο κρίσιμο που σε προγράμματα σπουδών μεταπτυχιακού και προπτυχιακού επιπέδου, οι νέες εκδόσεις των εγχειριδίων οργανωτικής ανάπτυξης συμπεριλαμβάνουν, μεταξύ άλλων, κεφάλαια σχετικά με τους οικονομικούς υπολογισμούς και τους δείκτες, την εταιρική κοινωνική ευθύνη, την παγκοσμιοποίηση και τις μεγάλες προκλήσεις της πολυμορφίας του εργατικού δυναμικού.

Το μεγαλύτερο εμπόδιο στην κερδοφορία είναι η άγνοια - η άγνοια από πολλούς για τον τρόπο με τον οποίο η εταιρεία κερδίζει χρήματα και πώς επιτυγχάνει τους στόχους της και πώς όλα τα διαχωριστικά σιλό αλληλοσυνδέονται μεταξύ τους. Ο μύθος ότι μόνο οι άνθρωποι πρέπει να ξέρουν για τη χρηματοδότηση ή ότι οι μάρκετινγκ των ανθρώπων είναι οι μόνοι άνθρωποι που πρέπει να γνωρίζουν ότι το μάρκετινγκ γρήγορα εξαφανίζεται. Στο σημερινό επιχειρησιακό περιβάλλον, οι κερδοφόρες οργανώσεις απαιτούν πολύ εξειδικευμένους υπαλλήλους που μπορούν να επιλύσουν πολύπλοκα προβλήματα χρησιμοποιώντας πολυεπιστημονικές ομάδες.

Κερδοφορία

Μπορεί η HR να συνδεθεί με τις μετρήσεις κερδοφορίας; Ναί. Ακολουθούν τρία παραδείγματα:

Μια γνωστή παγκόσμια εταιρεία σχημάτισε μια ομάδα επαγγελματιών HR οι οποίοι ανέπτυξαν διαδικασίες και προγράμματα κατάρτισης σε πωλήσεις, εξυπηρέτηση πελατών, workouts, διαχείριση έργων, βελτίωση διαδικασιών και ανάπτυξη ηγεσίας που επικεντρώθηκε σε κρίσιμα ζητήματα επιδόσεων για τους εσωτερικούς και εξωτερικούς πελάτες τους.

Συνεργαζόμενοι με τις επιχειρήσεις, τις πωλήσεις και την εξυπηρέτηση πελατών, χρησίμευαν ως καταλύτης για τη δημιουργία συμμαχιών, συνεργασιών και συμφωνιών. Πολλές από τις προσπάθειές τους είχαν ως αποτέλεσμα βελτιωμένες σχέσεις που μεταφράστηκαν σε "Προτιμώμενη κατάσταση παροχέα", η οποία αύξησε τις πωλήσεις και μείωσε το κόστος. Όλες οι δαπάνες τους εκκαθαρίστηκαν χρεώνοντας μια χρέωση για την υπηρεσία, δημιουργώντας παράλληλα καθαρά έσοδα.

Μετά από δύο χρόνια, ο εν λόγω όμιλος HR παρήγαγε πωλήσεις ύψους 4 εκατομμυρίων δολαρίων και περιθώριο κέρδους άνω του 30%, το οποίο επιστράφηκε στον προϋπολογισμό του τμήματος στο τέλος κάθε οικονομικής χρήσης.

Δεύτερον, μια ομάδα HR, που συνεργάζεται με το προσωπικό του ελέγχου, διαπίστωσε ότι ο εισπρακτέος κύκλος εργασιών είχε μεταφερθεί από προτιμητέες 30 ημέρες σε 45 ημέρες κατά τη διάρκεια των δύο τελευταίων ετών. Αποφάσισαν να αφήσουν τον επικεφαλής πιστωτικό υπάλληλο.

Το προσωπικό του ανθρώπινου δυναμικού θέσπισε κριτήρια για τον προσδιορισμό των υποψηφίων με τη δυνατότητα να μειώσουν την αναλογία από 45 ημέρες σε 30 ημέρες. Το προσωπικό του HR πρότεινε έναν υποψήφιο για μίσθωση. Μέσα σε έξι μήνες, ο δείκτης DSO της εταιρείας (Days Days Outstanding) μειώθηκε σε 35 ημέρες.

Σε μια τρίτη περίπτωση, κατά το σχεδιασμό και τη διαπραγμάτευση ενός νέου σχεδίου υγείας και 401 (k), η ηγεσία του ανθρώπινου δυναμικού συνεργάστηκε με την ομάδα πωλήσεων και μάρκετινγκ για να προσδιορίσει εάν το κόστος του προγράμματος θα έβλαπτε το μερίδιο αγοράς της εταιρείας και τη στρατηγική ανταγωνιστικής τιμολόγησης.

Ο προκύπτων σχεδιασμός προγραμμάτων ωφελημάτων πέτυχε τους στόχους κόστους / οφέλους χωρίς να διακυβεύσει το μερίδιο αγοράς της εταιρείας και τις τιμές τιμολόγησης.

Μετάβαση του ανθρώπινου δυναμικού σε παράγοντα κερδοφορίας

Πώς οι ηγέτες ανθρώπινου δυναμικού και οι διευθύνοντες σύμβουλοι κάνουν τη μετάβαση Ακολουθούν οι προτάσεις που βασίζονται στην πεποίθηση ότι όσο περισσότεροι εργαζόμενοι εμπλέκονται ευσυνείδητα στην επιχείρηση, τόσο καλύτερα θα είναι σε θέση να καταστούν ένα πιο παραγωγικό περιουσιακό στοιχείο.

• Αναπτύξτε ένα πρόγραμμα ανάπτυξης ηγεσίας που περιλαμβάνει πρακτική εκπαίδευση σε όλους τους λειτουργικούς κλάδους. Για παράδειγμα, στο τμήμα παραγωγής, προσδιορίστε τα εμπόδια που εμποδίζουν τους διαχειριστές να επιτύχουν βελτίωση της αποτελεσματικότητας και της οικονομίας.
• Επιμένουν ότι το προσωπικό του ανθρώπινου δυναμικού λαμβάνει χρηματοοικονομική κατάρτιση, ώστε να κατανοεί τον αντίκτυπο της ταμειακής ροής, των απαιτήσεων, των κύκλων χρέωσης κ.ο.κ. Αν είστε δημόσια επιχείρηση, μάθετε πώς μπορείτε να διαβάσετε και να κατανοήσετε την ετήσια έκθεση της εταιρείας σας ή 10-k. Η ανάγνωση της δήλωσης πληρεξούσιου είναι πάντοτε ενημερωτική - ακόμη και αν οι πληροφορίες που περιέχονται σε αυτήν αποκαλύπτονται απρόθυμα και περιστασιακά καλύπτονται με λογική λογομαχία.
• Έχετε το προσωπικό HR να συμμετέχει σε στρατηγικές πωλήσεων, επισκέψεις πελατών και κριτικές τεχνολογίας. Ενθαρρύνετε τους να μάθουν ποιοτικές μεθόδους, τεχνικές βελτίωσης διαδικασιών, όρους και συνθήκες, και να διαπραγματεύονται διαπραγματεύσεις με προμηθευτές και πελάτες. Ενεργήστε τους ως συμβούλους της διαδικασίας (εάν τους έχουν εκπαιδευτεί, εάν είναι απαραίτητο), ώστε να μπορούν να βοηθήσουν με πρωτοβουλίες ανάπτυξης.
• Το σημαντικότερο είναι να κρατάτε όλους τους υπαλλήλους υπεύθυνους για την επίτευξη των "κρίσιμων αριθμών" που έχουν καθοριστεί για την εταιρεία σας. Ένα εξαιρετικό τμήμα HR καθίσταται άσχετο αν η εταιρεία γλιστράει στην πτώχευση. Η ισχυρή αξία του τμήματος HR επικεντρώνεται στη συμβολή του στην αντιστροφή της διαφάνειας.

Συμπεριλάβετε τους υπαλλήλους του HR ως πλήρεις συνεργάτες. Θα αυξηθούν στην περίσταση και θα σας εκπλήξουν με την οικοδόμηση της κατώτατης γραμμής σας και θα γίνετε συνδρομητής του Κέντρου Κέρδους καθώς θα διατηρήσετε τις παραδοσιακές τους ευθύνες - και θα είναι καλύτεροι και στους δύο.