Γιατί η ρύθμιση στόχου συνήθως αποτυγχάνει

Γιατί οι περισσότεροι άνθρωποι δεν θέτουν και επιτύχουν προσωπικούς στόχους, στόχους σταδιοδρομίας και επιχειρηματικούς στόχους; Η ρύθμιση των στόχων είναι μια θετική, ισχυρή πρακτική όταν ενεργοποιεί τον ενθουσιασμό και παρέχει σαφή κατεύθυνση.

Όταν ασκείται ελάχιστα, ο καθορισμός στόχων έχει επίσης σοβαρό μειονέκτημα που μπορεί να υπονομεύσει την επιτυχία σας. Η κακή ρύθμιση στόχων κάνει τους ανθρώπους κυνικούς, σπαταλά το χρόνο τους και δημιουργεί σύγχυση σχετικά με το πού να επικεντρωθεί σε ενέργειες και ενέργεια. Πώς μια τόσο επιτυχημένη πρακτική όπως ο καθορισμός στόχων, πηγαίνει στραβά, τόσο συχνά;

Αυτός ο ιστότοπος είναι υποστηρικτής του καθορισμού στόχων και μέτρησης της προόδου σας στην επίτευξη αυτών. Μια πρόσφατη ανταλλαγή με τον William Hamilton, Πρόεδρο της TechSmith Corporation και με αρκετούς άλλους εκτελεστικούς διευθυντές (που επιθυμούν να παραμείνουν ανώνυμοι), σας υπενθύμισε ότι ο καθορισμός στόχων, που εκτελείται άσχημα, χωρίς νόημα ή για λάθος λόγους, μπορεί να έχει σημαντικές αρνητικές επιπτώσεις και στους δύο ανθρώπους και το επιχειρησιακό σχέδιο της επιχείρησής σας.

Αποφύγετε αυτές τις πέντε καταχρήσεις μιας δυνητικά θετικής και ισχυρής πρακτικής: ο καθορισμός στόχων για προσωπικούς στόχους, στόχους σταδιοδρομίας και επιχειρηματικούς στόχους.

Η τέχνη του εκφοβισμού

Οι οργανισμοί συχνά αποτυγχάνουν να επιτύχουν στόχους και στρατηγικούς στόχους σχεδιασμού που καθορίζονται από τα στελέχη που δεν διαθέτουν κρίσιμες πληροφορίες και είναι εκτός σύνδεσης με τις προκλήσεις του προσωπικού. Οι στόχοι είναι μη ρεαλιστικοί και δεν λαμβάνουν υπόψη τους οργανωτικούς πόρους και ικανότητες.

Τα μέλη του προσωπικού δεν πιστεύουν ότι οι ανταμοιβές που θα λάβουν για την επίτευξη του στόχου θα ισούνται με την ενέργεια που επενδύουν για την επίτευξή τους. Συχνά, οι διαχειριστές εκφοβίζονται όταν φοβούνται την απώλεια θέσεων εργασίας λόγω αποτυχίας.

Ένας πρώην σύμβουλος της Siebel Systems λέει:

Η αγαπημένη μου ιστορία για τον καθορισμό στόχων όλων των εποχών ήταν ο τρόπος με τον οποίο η Siebel έθεσε στόχους πωλήσεων για τους διευθυντές της περιοχής: η ποσόστωση όλων ήταν 3,5 εκατομμύρια δολάρια. Εκεί, δεν χρειάζεται να σκεφτεί κανείς περισσότερο, να μην συζητηθεί - απλά να το κάνετε ή να απολυθείτε!

Έτσι, ο περιφερειακός διευθυντής που καλούσε τη Citibank είχε την ίδια ποσόστωση με τον περιφερειακό διευθυντή που κάλεσε τα κράτη της Λουιζιάνας, του Μισισιπή και της Αλαμπάμα. Μαντέψτε ποιος τύπος απολύθηκε;

Θυμάμαι επίσης πως έχω περάσει την τελευταία μέρα κάθε περιοχής πωλήσεων στη Siebel εκτελώντας αφύσικες πράξεις για να κλείσω τις επιχειρήσεις και να σώσω τη δουλειά μου. Στο τέλος του χρόνου, έπρεπε να εργαστώ μέχρι τις 10:00 μ.μ. την τελευταία μέρα του τριμήνου πωλήσεων (ενώ είχαμε εταιρεία στο σπίτι) για να κλείσουμε μια τελευταία διαπραγμάτευση. Αυτή η συμφωνία έσωσε τη δουλειά μου. Ήμουν ένας από τους δύο κρατικούς και τοπικούς διευθυντές που απέφυγαν το τσεκούρι δύο εβδομάδες αργότερα.

Στόχοι που σκοπεύουν να εντυπωσιάσουν, όχι προσπάθειες καθοδήγησης

Ο William Hamilton λέει:

Κατά τη διάρκεια των θορυβώδυνων ημερών της δεκαετίας του 1990, η χρήση στόχων για εντύπωση ήταν κοινός τόπος, παρόλο που οι οργανώσεις χρησιμοποίησαν αυτή την τεχνική πολύ πριν φτάσουν στο Internet. Σε αυτή τη διαδικασία, η διοίκηση δημιουργεί στόχους που βασίζονται στην επιθυμία να εντυπωσιάσουν ή να παραπλανήσουν τις εξωτερικές ομάδες.

Σύμφωνα με τον Χάμιλτον, αυτή η διαδικασία είναι, "επίσης χρησιμοποιείται για να αποφευχθεί σοβαρή ανάλυση της εταιρείας και της αγοράς. Στο τέλος της χρονικής περιόδου, αυτοί οι στόχοι μπορούν στη συνέχεια να χρησιμοποιηθούν από τα ανώτερα στελέχη για να περάσουν το buck και την ευθύνη για την αποτυχία στην επίτευξη των στόχων.

Στα εσωτερικά μέλη του προσωπικού, τα οποία συχνά δεν ήταν πεισμένα και δεν ήταν συγκινημένα από τους μη ρεαλιστικούς, «στόχους της επίδειξης», οι ενέργειες της ανώτερης διοίκησης προκάλεσαν σοβαρά ζητήματα ηθικής και ικανότητας αμφισβήτησης. Στα μέλη του προσωπικού που αγόραζαν την ευφορία, η αποτυχία επίτευξης των στόχων ήταν μια θανατηφόρα προς τα κάτω καμπή.

Πρέπει να καταστρέψουμε το χωριό

Σε μια προσπάθεια να επιτευχθούν οι στόχοι της τρέχουσας περιόδου, τίθεται σε κίνδυνο η μακροπρόθεσμη βιωσιμότητα του οργανισμού. Ο Hamilton δίνει αυτά τα παραδείγματα αρνητικών ενεργειών που λαμβάνουν οι άνθρωποι για να αντιμετωπίσουν μη ρεαλιστικούς στόχους. Αυτοί:

• Εστίαση στις αναπτυξιακές προσπάθειες στην επόμενη πώληση.
• Προσφέρετε βαθιές εκπτώσεις στα προϊόντα για να μετακινήσετε μελλοντικές πωλήσεις στην τρέχουσα περίοδο.
• Προωθήστε τις δαπάνες στο μέλλον, αντί να τις καταλογίσετε όταν προκύψουν.
• Χρησιμοποιήστε ακριβές προσφορές που παράγουν πραγματικά λιγότερες πωλήσεις από ό, τι κοστίζουν.
• Αδυνατεί να αναπτύξει προσεκτικά μακροπρόθεσμες στρατηγικές προσπάθειες, όταν η στρατηγική σημαίνει ότι η αποπληρωμή δεν είναι εντός της επόμενης χρονικής περιόδου.

Ένας πρώην διευθυντής της IBM παρουσιάζει αυτό το σημείο με αυτήν την ιστορία. "Μια γελοία διαδικασία ήταν ο τρόπος με τον οποίο η IBM καθόριζε τις ποσοστώσεις πωλήσεων.Τα επόμενα χρόνια, όταν η εταιρεία παρουσίαζε πολύ αργή ανάπτυξη, θα μπορούσατε να υπολογίζετε σε αύξηση της ποσόστωσης κατά 25% έως 30%. Οι προϋπολογισμοί πληροφορικής (Πληροφορική) ήταν στάσιμοι, οπότε η διαδικασία των ποσοστώσεων αποδυνάμωσε με μεγάλο τρόπο:

Ο τρόπος για να βγάλουν δολάρια εκεί ήταν να βρουν μια δουλειά όπου δεν ήσαν σίγουροι πώς να θέσουν την ποσόστωση - κάποιο είδος νέας περιοχής - και να καθαρίσουν και να προχωρήσουν. Μερικοί άνθρωποι εξειδικευμένοι σε αυτό το είδος συμπεριφοράς.

Η ρύθμιση στόχου γίνεται το σχέδιο, όχι η εκτέλεση

Ο Χάμιλτον λέει ότι υπάρχει δυνητικά σοβαρό μειονέκτημα όταν «ο λόγος της ενέργειας, του χρόνου και της δημιουργικότητας που πηγαίνει στη δημιουργία του στόχου ξεπερνά (και βγαίνει από το κρύο) την πραγματική διαχείριση του προϊόντος».

Σε μια μικρή κατασκευαστική εταιρεία, μια ομάδα διαχείρισης αποφάσισε να χρησιμοποιήσει τα διαγράμματα Gantt για να παρακολουθήσει την επίτευξη του στόχου. Αφού ξεκίνησε με μια τεράστια επένδυση χρόνου για να κάνει τα διαγράμματα για όλους τους στόχους τους, η ομάδα διαχείρισης σύντομα εγκατέλειψε τη χαρτογράφηση.

Όταν ερωτήθηκαν αργότερα, επιβεβαίωσαν ότι η χαρτογράφηση πήρε πάρα πολύ χρόνο για να πετύχουν τους στόχους. Αλλά, είχαν καταπληκτικά charts ενώ τα κράτησαν.

Ένα άλλο παράδειγμα αυτού είναι όταν ένας οργανισμός ξοδεύει χρόνο και ενέργεια για να αναπτύξει ένα ολοκληρωμένο επιχειρηματικό σχέδιο και στη συνέχεια το σχέδιο κάθεται σε ένα συρτάρι. Ενώ η πράξη κατασκευής του σχεδίου ήταν σημαντική, η παρακολούθηση είναι το κρίσιμο κομμάτι. Η τακτική αναθεώρηση και η παρακολούθηση κάνουν ένα σχέδιο ζωντανό - και εξυπηρετούν.

Πάρα πολλοί στόχοι δεν κάνουν τίποτα προτεραιότητα

Στη δουλειά μας με μικρές και μεσαίες κατασκευαστικές εταιρείες, συχνά διαπιστώνουμε ότι οι άνθρωποι φορούν τόσα καπέλα, είναι συγκλονισμένοι από τον τεράστιο αριθμό των στόχων που αναμένεται να συναντήσουν.

Κάποτε διευκολύνουμε μια σύνοδο στρατηγικού προγραμματισμού κατά την οποία οι άνθρωποι αναλύθηκαν και καθόρισαν προτεραιότητες. Μετακινήθηκαν στοιχεία μη προτεραιότητας σε μια λίστα "Β" και πίστευαν ότι είχαν δημιουργήσει επιτυχώς μια λίστα "Α" με τους πιο σημαντικούς, εφικτούς στόχους.

Μπορείτε να φανταστείτε τη λύπη μου όταν, στο τέλος της συνόδου, ο ανώτερος διευθυντής κοίταξε τον κατάλογο των στόχων στη λίστα "Β" και είπε: "Αυτά είναι όλα τα δώρα. Πρέπει να τα καταφέρουμε ούτως ή άλλως."

Άτομα με πάρα πολλούς στόχους αντιμετωπίζουν αυτά τα ζητήματα:

• Δεν αισθάνονται ποτέ σαν να επιτελούν ένα πλήρες έργο.
• Είναι δύσκολο να συνδεθεί η επίτευξη του στόχου τους με ένα σύστημα ανταμοιβής και αναγνώρισης που αναγνωρίζει τα επιτεύγματά τους.
• Δεν γνωρίζουν τι είναι πιο σημαντικό να πραγματοποιήσετε στη συνέχεια.
• Γίνονται θύματα του συνδρόμου "Ελέγξτε το από τη λίστα", στο οποίο ελέγχουν τις εργασίες από τον κατάλογό τους πριν οι ενέργειες ενσωματωθούν στην οργάνωση.

Η ρύθμιση στόχων είναι μια θετική, ισχυρή επιχειρηματική πρακτική όταν λέει στο προσωπικό σας πού πηγαίνετε. Ο αποτελεσματικός καθορισμός στόχων δείχνει επίσης ποια επιτυχία θα μοιάζει κατά τη διάρκεια του ταξιδιού και κατά την άφιξη.

Όταν ασκείται κακώς, ωστόσο, ο καθορισμός στόχων μπορεί να επηρεάσει αρνητικά την οργάνωση σας με όλους τους τρόπους που περιγράφονται και άλλα.