Γιατί τα στελέχη χρειάζονται σχέδια ανάπτυξης επιδόσεων

Όταν ένας οργανισμός υιοθετεί μια μέθοδο για την επίτευξη ενός συγκεκριμένου στόχου, μια κοινή ερώτηση εξετάζει εάν τα στελέχη πρέπει να συμμετάσχουν στη διαδικασία. Στην περίπτωση του σχεδιασμού ανάπτυξης των επιδόσεων και του σχετικού εγγράφου, του Σχεδίου Ανάπτυξης Επιδόσεων (PDP), οι εκτελεστικοί ηγέτες είναι βασικοί συμμετέχοντες.

Τα στελέχη δημιούργησαν ένα μοντέλο για τη δημιουργία ενός Σχεδίου Ανάπτυξης Επιδόσεων (PDP), για το προσωπικό που τους αναφέρει. Δημιουργούν το πλαίσιο από το οποίο θα ρέουν οι στόχοι και οι προσδοκίες όλων των μελών του τμήματος. Τα στελέχη καταδεικνύουν πώς μια συνάντηση προγραμματισμού ανάπτυξης των επιδόσεων μπορεί να προχωρήσει πιο αποτελεσματικά στην εμπλοκή, την εξουσιοδότηση και την ευθύνη των συμμετεχόντων για τις δεσμεύσεις, τα επιτεύγματά τους και τις συνεισφορές τους.

Τα στελέχη παρέχουν στο αρμόδιο προσωπικό την ευγένεια μιας περιοδικής χρονικής περιόδου κατά την οποία η προσοχή τους επικεντρώνεται αποκλειστικά στην ανάπτυξη, τους στόχους, τα όνειρα, τις ανάγκες και τα επιτεύγματα του προσωπικού.

Το σημαντικότερο είναι ότι ο προγραμματισμός ανάπτυξης των επιδόσεων, τεκμηριωμένος σε ένα εκτελεστικό PDP, είναι μια μέθοδος που ενθαρρύνει τα στελέχη να διατηρούν τόσο τις ευθύνες τους όσο και την συνεχιζόμενη προσωπική και επαγγελματική εξέλιξη στον μπροστινό καυστήρα. Δεν είναι κατάλληλο για ένα εκτελεστικό να κατηγορεί τα μέλη του προσωπικού για την αποτυχία να εκτελέσει το σχέδιο του τμήματος ή να επιτύχει τους στόχους της ομάδας. Τελικά, ο εκτελεστικός ηγέτης είναι υπεύθυνος και υπεύθυνος για όλα αυτά που συμβαίνουν - ή όχι - εντός του πεδίου ευθύνης τους. Το PDP τεκμηριώνει αυτή τη διαδικασία και την προσδοκία.

Έτσι, ναι, οι επαγγελματίες του ανθρώπινου δυναμικού πρέπει να υποστηρίξουν την εκτελεστική συμμετοχή στις PDP. Το PDP ενός ανώτερου διευθυντή θα μοιάζει με αυτό των άλλων υπαλλήλων; Οχι απαραίτητα. Όμως, το γεγονός της ύπαρξής του και η συμμετοχή στελεχών σε αυτήν την κρίσιμη διαδικασία είναι αναμφισβήτητα σημαντικό. Εξάλλου, γιατί υπάρχουν PDPs; Υπάρχουν έτσι υπάλληλοι:

• να λαμβάνουν κατεύθυνση σε μορφή που να είναι κατανοητή, μετρήσιμη, συγκεκριμένη και ότι τα έγγραφα λογοδοσίας,
• γνωρίζουν ακριβώς τι αναμένεται από αυτούς,
• είναι υπεύθυνοι για την εκπλήρωση αυτών των προσδοκιών,
• να συνεχίσουν να αναπτύσσονται και να αναπτύσσουν τόσο τις διαπροσωπικές όσο και τις επαγγελματικές τους δεξιότητες,
• λαμβάνουν περιοδική εστιασμένη και προσωπική προσοχή και ανατροφοδότηση σχετικά με τις επιδόσεις τους από ένα πρόσωπο που είναι σημαντικό γι 'αυτούς - το αφεντικό τους, και
• παρέχει στην εταιρεία τα απαραίτητα γραπτά έγγραφα σχετικά με τη συμβολή και τις επιδόσεις του εργαζομένου.

Λάβετε υπόψη ότι, συνεχώς, ο υπ 'αριθμόν ένα λόγος για τον οποίο οι υπάλληλοι δεν κάνουν ό, τι θέλετε να κάνουν είναι: δεν γνωρίζουν με βεβαιότητα τι θέλεις να κάνουν. Μπορείτε να δείτε γιατί PDPs μπορεί να είναι η απάντηση. Δεν θα θέλατε αυτό το συγκεκριμένο πλαίσιο για την εργασία σας;

Ιστορία για την εκτελεστική συμμετοχή στις προσδοκίες

Επιτρέψτε μου να σας πω μια ιστορία.

Μια φορά κι έναν καιρό, σε ένα εκτελεστικό γραφείο μιας κατασκευαστικής εταιρείας στο Ντιτρόιτ, ένας Διευθύνων Σύμβουλος ζήτησε την παροιμιώδη ερώτηση ότι οι εκτελεστικοί ηγέτες είναι γνωστό ότι ζητούν για πάντα. Είπε: "Γιατί πρέπει να κάνω αυτό που ζητώ από τον λαό μου να κάνει; Γιατί δεν κάνουν μόνο ό, τι λέω; "Ήταν η πρώτη φορά που αντιμετώπισα την ερώτηση. Και ήταν η αρχή της μακροχρόνιας μου αντίφρουσης της έκφρασης που χρησιμοποιούνται τόσο συχνά από τους διευθυντές - οι άνθρωποι μου - να το σκεφτούν για ένα λεπτό. "Οι άνθρωποί μου.

Ήρθε από έναν άνθρωπο που κατανόησε και αποτίμησε τη δύναμη της εμπλοκής των εργαζομένων και την ενδυνάμωση πολύ πριν οι όροι γίνουν δημοφιλείς. Με προσέλαβε να τον καταλάβω. Όμως, αγωνίστηκε να τρέξει την επιχείρησή του με ενδυναμωτικό, συμμετοχικό τρόπο και έστειλε μεικτά μηνύματα στους υπαλλήλους του, διότι ελπίζει ότι οι κανόνες δεν ισχύουν γι 'αυτόν.

Αργότερα πώλησε την εταιρία του για μια φιγούρα στα εκατοντάδες εκατομμύρια σε έναν όμιλο που κάλεσε όλους τους υπαλλήλους του, «συνεργάτες». Η εταιρεία αγοραστή απασχολούσε έναν παγκοσμίου φήμης σύμβουλο για να βοηθήσει στην ενσωμάτωση των πολιτισμών των εταιρειών που αγόρασε πολύ πριν από τις λέξεις " πολιτισμός "ή" συγχωνεύσεις και εξαγορές "ήταν ευρέως χρησιμοποιούμενες.

Οι συνεργάτες του (διαβάζοντες VPs) είχαν "συνεργάσει" στην επαγγελματική τους κάρτα, αλλά κανείς δεν ξέχασε για λίγο - ούτε οι πελάτες - ότι ήταν πραγματικά ο "αντιπρόεδρος της xxx." Ο όμιλος αργότερα χρεοκόπησε, θύμα της υπέρμετρης φιλοδοξίας του και την αποτυχία της εκτέλεσης. Ο αρχικός μου Διευθύνων Σύμβουλος, ο άνθρωπος με την κατανόηση του περιβάλλοντος που έδωσε τη δυνατότητα στους ανθρώπους να συνεισφέρουν; Τώρα είναι συνταξιούχος και ξοδεύει το χρόνο του σε διάφορα σπίτια της λίμνης, τζετ σε όλο τον κόσμο και διοργανώνοντας τουρνουά γκολφ στη Φλόριντα.

Σας λέω αυτή την ιστορία, μία από τις περισσότερες από τριάντα χρόνια διαβούλευσης, για να τονίσω μια παλιά ιστορία. Πρέπει ένας CEO και οι εκτελεστικοί ηγέτες να κάνουν ό, τι είναι καλό για τους υπαλλήλους τους ή πρέπει οι εργαζόμενοι να κάνουν ακριβώς αυτό που λένε; Αυτό το ερώτημα παραμένει το ανώτατο σε κάθε αλλαγή που υιοθετεί ένας οργανισμός. Πρέπει οι εκτελεστικοί ηγέτες «να περπατήσουν τη συζήτηση» ή μήπως το γεγονός της έγκρισής τους απέχει από τη συμμετοχή;

Ας συνεχίσουμε να χρησιμοποιούμε τον σχεδιασμό ανάπτυξης της απόδοσης ως παράδειγμα. Οι εκτελεστικοί ηγέτες χρειάζονται PDP. Γιατί οι εκτελεστικοί ηγέτες χρειάζονται ένα Σχέδιο Ανάπτυξης Απόδοσης (PDP).

Γιατί τα στελέχη χρειάζονται ένα σχέδιο ανάπτυξης επιδόσεων (PDP)

Νωρίτερα, εξετάστηκαν οι λόγοι για τη συμμετοχή της εκτελεστικής εξουσίας σε οποιαδήποτε διαδικασία αλλαγής, και συγκεκριμένα το PDP. Ακολουθούν πρόσθετες σκέψεις σχετικά με τα στελέχη και τους PDP.

• Οποιαδήποτε διαδικασία είναι πιο ισχυρή και πιο δυναμικά αποδεκτή, όταν τα στελέχη "περπατούν τη συζήτηση".
• Οι PDP των εργαζομένων βασίζονται και προέρχονται από τους στόχους του PDP της εκτελεστικής εξουσίας. Ένα ισχυρό σχέδιο τμήματος, το οποίο το εκτελεστικό "κατέχει", θα εξυπηρετήσει παρόμοιο σκοπό, αλλά δεν επιτυγχάνει τους άλλους στόχους της διαδικασίας PDP.
• Οι PDP εξυπηρετούν τέσσερις σκοπούς.

  - Παρέχουν γραπτούς στόχους και προσδοκίες για υλοποίηση για χρονική περίοδο ενός τετάρτου έως ενός έτους (σχέδιο τμήματος).

  - Παρέχουν γραπτούς, αναπτυξιακούς στόχους για τους συμμετέχοντες που καλύπτουν θέματα ανάπτυξης της διαχείρισης που θα αυξήσουν τις δεξιότητες των στελεχών στην καθοδήγηση και διαχείριση των ανθρώπων (βελτίωση της επικοινωνιακής διαφάνειας, εκθέσεις συμπεριφοράς που δημιουργούν εμπιστοσύνη, ενεργούν σαν να έχετε πίστη ότι το προσωπικό αναφοράς θα επιτύχει και θα καταργήσει εμπόδια, παρέχουν σαφή κατεύθυνση με μετρήσιμες προσδοκίες).

  Αυτοί οι αναπτυξιακοί στόχοι διαχείρισης βοηθούν το εκτελεστικό όργανο να δημιουργήσει ένα περιβάλλον στο οποίο είναι σε θέση να επιτύχει τις καλύτερες συνεισφορές από τους εργαζομένους. Αυτές οι δεξιότητες αναπτύσσονται σε μαθήματα και σεμινάρια κατάρτισης και ανάπτυξης της διοίκησης. ηλεκτρονική εκπαίδευση μέσω σεμιναρίων, webinars, podcast και άρθρων. ΑΝΑΓΝΩΣΗ; καθημερινή πρακτική · Ανατροφοδότηση 360 μοιρών. και μέσω της καθοδήγησης και της ανατροφοδότησης από τους εμπλεκόμενους συναδέλφους και τα αφεντικά.

  - Οι στόχοι PDP επιτρέπουν σε ένα εκτελεστικό να επικεντρωθεί στη συνολική του συνεχή ανάπτυξη γενικά. (Ποιες είναι οι νέες βέλτιστες πρακτικές για την ανάπτυξη λογισμικού; Ποιες τακτικές μάρκετινγκ βοηθούν ένα προϊόν να πάει ιογενές στα κοινωνικά μέσα; Ποια διαχειριστική οργάνωση είναι πιο αποτελεσματική για την επικοινωνία;) Οι στόχοι αυτοί μπορούν να καλυφθούν με τη συμμετοχή σε συνέδρια, εμπορικές εκθέσεις, επιχειρηματικά σεμινάρια ανώτερων στελεχών, εκτελεστικές στρογγυλές τράπεζες, ανάγνωση και συμμετοχή σε επαγγελματικές οργανώσεις.

  - Η επανεξέταση των στόχων PDP δίνει τη δυνατότητα σε ένα εκτελεστικό να ξοδεύει χρόνο με το αφεντικό του να συζητά για το θέμα που είναι κοντά και αγαπητό σε αυτούς - οι ίδιοι. Αυτό εγγυάται αλληλεπίδραση τέσσερις φορές το χρόνο, που εστιάζεται αποκλειστικά στην ανάπτυξη δυνατοτήτων και ικανότητας συμβολής του εκτελεστικού. Μέσω της συμμετοχής σε αυτή τη συζήτηση, η εκτελεστική εξουσία μαθαίνει από το αφεντικό της, πώς να μοντελοποιήσει τη διαδικασία - ή όχι - για το δικό της προσωπικό αναφοράς.

Ενώ τα στελέχη μπορεί να διστάζουν να συμμετάσχουν στη διαδικασία σχεδιασμού ανάπτυξης της απόδοσης, η συμμετοχή τους θέτει το στάδιο και τον τόνο για την αποδοχή της διαδικασίας σε ολόκληρη την εταιρεία. Εάν ο εκτελεστικός ηγέτης έχει PDP και αυτός ή αυτή συναντά με υπεύθυνους διαχείρισης για την ανάπτυξη των PDP, μπορείτε να βεβαιωθείτε ότι και οι υπόλοιποι υπάλληλοι της οργάνωσης θα έχουν PDPs επίσης.

Και, να έχετε κατά νου ότι οι εργαζόμενοι θέλουν PDPs. Θέλουν να γνωρίζουν τις προσδοκίες σας. θέλουν σαφήνεια για το τι πρέπει να επιτύχουν. Θέλουν το χρόνο και την αναγνώρισή σας όταν επιτύχουν τους στόχους PDP. Φαίνεται ότι η καθολική υιοθέτηση και δέσμευση των PDP από τον οργανισμό είναι μια νίκη για όλους - συμπεριλαμβανομένων των πιο σημαντικών εκλεκτών σας - των πελατών σας.