Εννέα κουτί για τον προγραμματισμό και την ανάπτυξη διαδοχής

Η χρήση της μεθόδου εννέα κιβωτίων για την αξιολόγηση και την ανάπτυξη του ταλέντου μπορεί να έχει πολλά οφέλη, συμπεριλαμβανομένης της έλλειψης πολυπλοκότητας. Ενώ το εργαλείο μπορεί να είναι απλό, η δυναμική των ανθρώπων που χρησιμοποιούν το εργαλείο δεν είναι. Μην υποτιμάτε το ύψος του άγχους που μπορεί να προκαλέσει εάν μια ομάδα δεν έχει κάνει ποτέ μια τέτοια κατάταξη άσκησης όπως πριν.

Ορισμός του Matrix εννέα κιβωτίων

Ο πίνακας εννέα κουτιών βοηθά τους εργοδότες να αναγνωρίσουν μια ομάδα υψηλών επιδόσεων που κάνουν καλούς υποψηφίους για εσωτερικές προσφορές. Οι εταιρείες γνωρίζουν ότι η απόκτηση εξωτερικού ταλέντου κοστίζει πολύ περισσότερο από τον εντοπισμό εσωτερικών υποψηφίων με δυνατότητες.

Τα εννέα πλαίσια του πίνακα παρέχουν περιγραφές κατηγοριών εργαζομένων. Η διοίκηση πρέπει να συζητήσει κάθε εργαζόμενο και να τον αναθέσει σε ένα σχετικό πλαίσιο στη μήτρα.

Όταν όλα τα μέλη της ομάδας συμφωνούν με το ποιοι υπάλληλοι ανήκουν στα κουτιά των κορυφαίων εκτελεστών, έχουν εντοπίσει με επιτυχία υποψηφίους με καλό δυναμικό προώθησης. Τα εννέα πλαίσια του πίνακα έχουν περιγραφικούς τίτλους, όπως Core Contributor, Solid Performer ή Star.

Για να μάθετε περισσότερα σχετικά με την απόδοση και το δυναμικό του πίνακα εννέα κιβωτίων και τα οφέλη του, βλ. 8Λόγοι για τη χρήση του πίνακα επιδόσεων και δυναμικού εννέα κουτιών για τον προγραμματισμό διαδοχής και την ανάπτυξη ηγεσίας.

Τοποθέτηση του εδάφους

Λάβετε βοήθεια για να χρησιμοποιήσετε τη μέθοδο εννέα κουτιών για πρώτη φορά. Το εννιά-κουτί λειτουργεί καλύτερα για μια ομάδα, με διευκόλυνση από κάποιον που έχει εμπειρία χρησιμοποιώντας τη διαδικασία. Αυτό θα μπορούσε να είναι πρόσωπο HR, σύμβουλος OD, κάποιος υπεύθυνος για την ανάπτυξη ηγεσίας ή σχεδιασμό διαδοχής ή ένας εξωτερικός σύμβουλος.

Μόλις μια ομάδα το έχει χρησιμοποιήσει μερικές φορές, μπορούν συνήθως να το κάνουν οι ίδιοι, αλλά ακόμα βοηθάει κάποιος να διευκολύνει τον διάλογο, να κρατάει σημειώσεις κλπ. Εάν εργάζεστε ως επαγγελματίας του ταλέντου, προσπαθήστε να σκιάσετε κάποιον με εμπειρία, να μισθώσετε κάποιον που να σας καθοδηγήσει μέσω του πρώτου σας, ή τουλάχιστον να εργαστείτε με κάποιον για να σας προετοιμάσει.

Έχετε μια προ-συνάντηση. Πηγαίνετε πάνω από το πλέγμα εννέα κιβωτίων και επεξεργαστείτε με την ομάδα σας πριν τη χρησιμοποιήσετε για να βεβαιωθείτε ότι όλοι κατανοούν και υποστηρίζουν το σκοπό και τη διαδικασία. Ελέγξτε τη μηχανική του τρόπου συμπλήρωσης του πλέγματος, μαζί με μερικά υποθετικά παραδείγματα.

Είναι καλύτερο να αποφασίσετε εκ των προτέρων πώς θα εκτιμηθεί η απόδοση (χρησιμοποιήστε ένα μοντέλο ικανότητας ηγεσίας αν έχετε) και πώς θα αξιολογηθεί το δυναμικό χρησιμοποιώντας συγκεκριμένα πιθανά κριτήρια. Για την απόδοση, είναι καλύτερο να χρησιμοποιήσετε έναν μέσο όρο τριών ετών, όχι μόνο ένα χρόνο. Καθιέρωση των βασικών κανόνων και μπροστά, ειδικά όσον αφορά τις συμπεριφορές συνάντησης και την εμπιστευτικότητα.

Συνεργαστείτε σε κάποια προετοιμασία. Καθένας από τους διαχειριστές να συμπληρώσει ένα δίκτυο εννέα κιβωτίων για τους δικούς του υπαλλήλους και να έχει ο διαμεσολαβητής να τις συγκεντρώσει και να τις ενοποιήσει. Μπορείτε επίσης να ζητήσετε οποιεσδήποτε άλλες σχετικές πληροφορίες, όπως τα χρόνια στην τρέχουσα θέση, η κατάσταση της ποικιλομορφίας ή ο κίνδυνος διατήρησης.

Μπορείτε να έχετε κάθε σχεδιαστή του διαχειριστή τους απευθείας τους διαχειριστές αναφορών (ένα επίπεδο κάθε φορά, για να βεβαιωθείτε ότι συγκρίνετε μήλα με μήλα). Στη συνέχεια, ενοποιήστε όλα τα ονόματα, κατά επίπεδο, σε ένα κύριο οργανωτικό πλέγμα.

Μπορείτε να ξεκινήσετε μια συνάντηση δύο έως τεσσάρων ωρών, αλλά αναμένετε επίσης να πάρετε μία έως δύο συναντήσεις παρακολούθησης για να τελειώσετε. Φέρτε αντίγραφα του ενοποιημένου πλέγματος για κάθε συμμετέχοντα. Ως συντονιστής της συνάντησης ή σύμβουλος, μπορείτε να δώσετε στον επικεφαλής της συνάντησης μια προεπισκόπηση των αποτελεσμάτων και να συζητήσετε τυχόν πιθανές νάρκες, ειδικά εάν πρόκειται για πρώτη φορά που εργάζεστε με μια ομάδα.

Καθορισμός της μεθόδου χρήσης

Πάρτε την ομάδα σας ξεκίνησε. Είναι πιο εύκολο να διαλέξετε κάποιον στο κουτί του 1Α του πίνακα (υψηλότερη απόδοση και πιθανότητα), όπου νομίζετε ότι μπορεί να υπάρχει μικρή διαφωνία. Ζητήστε από τον διευθυντή του χορηγού του υπαλλήλου να εξηγήσει το σκεπτικό της αξιολόγησης. Ρωτήστε πολλά whys, και στη συνέχεια να καλέσει όλους τους άλλους να σχολιάσουν.

Μην βιάζεστε. αυτή η διαδικασία λειτουργεί λόγω της συζήτησης. Μπορεί να φαίνεται αρχικά αργή, αλλά ο ρυθμός θα πάρει καθώς η ομάδα εξοικειώνεται περισσότερο με τη διαδικασία.

Καθιέρωση των "σημείων αναφοράς". Αφού όλα τα κόμματα είχαν την ευκαιρία να μιλήσουν, εάν προκύψουν συμφωνίες, τότε έχετε ένα σημείο αναφοράς για υψηλές επιδόσεις και δυνατότητες (1Α) για όλους τους άλλους να συγκρίνουν. Αν η ομάδα έχει διαφωνία στην αντίληψη, ρωτήστε τον διαχειριστή του χορηγού αν θέλει να αλλάξει γνώμη βάσει της ανατροφοδότησης, διότι συνήθως το κάνουν, αλλά αν όχι, αφήστε το. Επιλέξτε το όνομα ενός άλλου υπαλλήλου για να συζητήσετε μέχρι να καθορίσετε το σημείο αναφοράς.

Συζητήστε όσα ονόματα σας επιτρέπει ο χρόνος. Στη συνέχεια, μπορείτε να συζητήσετε τα υπόλοιπα ονόματα στο πλαίσιο 1Α του πίνακα μήκους εννέα κιβωτίων και, στη συνέχεια, να μετακινηθείτε στα σύνορα (1Β και 2Α). Στη συνέχεια, μεταβείτε στο πλαίσιο 3C και, πάλι, διευκολύνετε έναν διάλογο για να δημιουργήσετε ένα άλλο σημείο αναφοράς για χαμηλές επιδόσεις και δυνατότητες. Συνεχίστε τη συζήτηση για κάθε άτομο ή όσες φορές το επιτρέπει.

Συζητήστε τις αναπτυξιακές ανάγκες και δράσεις για κάθε εργαζόμενο. Εάν ο χρόνος επιτρέπει ή, κατά πάσα πιθανότητα, σε μια συνέλευση παρακολούθησης, η ομάδα μπορεί να συζητήσει μεμονωμένα αναπτυξιακά σχέδια για κάθε εργαζόμενο. Για το σχεδιασμό διαδοχής, η εστίαση θα πρέπει να είναι στα άνω δεξιά γωνιακά κιβώτια (1Α, 1Β και 2Α), διότι αυτό υπογραμμίζει την ομάδα υψηλού δυναμικού της οργάνωσης.

Ως άλλη επιλογή, μπορείτε να συζητήσετε την εξέλιξη ως μέρος της συζήτησης αξιολόγησης, συζητώντας ταυτόχρονα τα πλεονεκτήματα και τις αδυναμίες του ατόμου. Για τους κακούς καλλιτέχνες (3C), πρέπει να συζητηθούν και να συμφωνηθούν τα σχέδια δράσης.

Συνεχιζόμενη συντήρηση

Παρακολούθηση σε τριμηνιαία βάση για την παρακολούθηση των αναπτυξιακών σχεδίων. Χωρίς παρακολούθηση και παρακολούθηση υπάρχει μια καλή πιθανότητα ότι τα αναπτυξιακά σχέδια θα αγνοηθούν ή θα γλιστρήσουν. Οργανισμοί που έχουν μια ισχυρή δέσμευση για την ανάπτυξη ταλέντων παρακολουθούν τους εκτοπισμένους τους ως οποιαδήποτε άλλη σημαντική επιχειρηματική μετρική. Αυτό που μετριέται συνήθως γίνεται.

Επαναλάβετε τη διαδικασία αξιολόγησης τουλάχιστον μία φορά το χρόνο. Οι οργανώσεις είναι δυναμικές, με τους ανθρώπους να έρχονται και να πάνε όλη την ώρα, και οι αντιλήψεις για τις επιδόσεις και τις δυνατότητες μπορούν να αλλάξουν με βάση τα αποτελέσματα και τη συμπεριφορά. Είναι σημαντικό να επανεξεταστεί η διαδικασία για την εκ νέου αξιολόγηση και ενημέρωση των αναπτυξιακών σχεδίων σε τακτική βάση.