Η πρόθεση είναι το τρίτο στάδιο στη διαχείριση της αλλαγής

Στο Stage Intention, οι παράγοντες αλλαγής και τα ανώτερα στελέχη ζυγίζουν τις διαθέσιμες στρατηγικές και εναλλακτικές λύσεις για να προωθήσουν τις απαραίτητες αλλαγές στον οργανισμό. Αποφασίζουν για μια συγκεκριμένη πορεία δράσης που θα επιφέρει αλλαγές. Δημιουργούν ένα όραμα για την οργάνωση.

Το Stage Intention ends με την επιλογή μιας προσέγγισης για τη μετακίνηση της οργάνωσης για να γίνουν οι απαραίτητες αλλαγές. Οι επιλογές στις στρατηγικές διαχείρισης της αλλαγής και στην τακτική εξετάζονται επίσης. Επίσης καθορίζονται στρατηγικές που θα ολοκληρώσουν την προσέγγιση.

Μέχρι τώρα, έχετε κάνει πολύ προσεκτική εξέταση των προβλημάτων που αντιμετωπίζει ο οργανισμός σας. Έχετε εντοπίσει την ανάγκη να κάνετε αλλαγές. Και, έχετε εξετάσει τις επιλογές που έχετε για την αλλαγή και την πραγματοποίηση της αλλαγής.

Εάν ακολουθείτε τη συνιστώμενη πορεία δράσης μέχρι τώρα, αξιολογήσατε επίσης την ετοιμότητα και την προθυμία των εργαζομένων στην οργάνωσή σας να ακολουθήσουν την πορεία δράσης και τις απαραίτητες αλλαγές.

Στάδιο 3: Πρόθεση

Στο Stage Intentions, οι πράκτορες αλλαγής, οι ανώτεροι ηγέτες και οι διευθυντές πρέπει να κάνουν όλα τα παρακάτω για να εξασφαλίσουν την επιτυχία.

• Αξιολογήστε τον αντίκτυπο των προτεινόμενων λύσεων και βελτιώσεων στον οργανισμό.
• Αν χρησιμοποιείτε έναν εξωτερικό σύμβουλο, βεβαιωθείτε ότι οι στόχοι και οι ανάγκες του οργανισμού είναι σαφώς κατανοητές και συμφωνημένες με γραπτή σύμβαση.
• Βεβαιωθείτε ότι εμπλέκονται οι κατάλληλοι άνθρωποι από όλη την οργάνωση και ότι λαμβάνεται υπόψη η εισήγησή τους και, όταν είναι λογικές, εφαρμόζονται.
• Συμμετέχετε σε όσο το δυνατόν περισσότερους ανθρώπους, ώστε να αναπτύξετε buy-in και υποστήριξη στο μπροστινό μέρος. Αυτό είναι πολύ ανώτερο από το να σέρνετε τους υπαλλήλους σας κλοτσιές και ουρλιάζοντας μετά από τις αλλαγές που έχουν τεθεί σε εφαρμογή-κλοτσιές και ουρλιάζοντας δεν είναι όμορφο και μπορεί να υπονομεύσει τις πιθανότητες των αλλαγών σας επιτυχία. Και η αντίσταση των εργαζομένων μπορεί να υπονομεύσει τα πάντα, επειδή η αντίσταση μπορεί να φτάσει ακόμη και σε σημείο όπου οι εργαζόμενοι σαμποτάρουν ενεργά την αποτελεσματικότητα των αλλαγών.

• Εξετάστε πρόσθετες στρατηγικές και μεθόδους για την έναρξη και την εφαρμογή για να μειώσετε περαιτέρω την αντίσταση των εργαζομένων στην αλλαγή.
• Εξετάστε τους στόχους και την κατεύθυνση των κρίσιμων ανθρώπων και των μονάδων εργασίας για να αξιολογήσετε το βαθμό σύγκρουσης που είναι πιθανό να προκύψει και να προκύψει από τις επιλεγμένες λύσεις και στρατηγικές για την επίτευξή του.
• Εξερευνήστε τις επιλογές οργανωτικής ανάπτυξης και κατάρτισης για να βοηθήσετε τα επόμενα τρία στάδια της αλλαγής.
• Ενημερώστε τους υπαλλήλους σχετικά με τη διαδικασία επιλογής, τις εναλλακτικές λύσεις που εξετάστηκαν, γιατί απορρίφθηκαν εναλλακτικές λύσεις και το σκεπτικό για τη λήψη απόφασης σχετικά με την επιλεγμένη προσέγγιση. Όσο περισσότερο επικοινωνείτε με τους υπαλλήλους σας πριν εφαρμόσετε τις αλλαγές, τόσο πιο εμπλεκόμενοι και αφοσιωμένοι είναι πιθανό να αισθάνονται και να ενεργούν. Πρέπει να αποφύγετε την εμφάνιση και το λάθος να κάνετε κάτι σε αυτά - αντί να δημιουργήσετε αλλαγές μαζί τους.

• Βεβαιωθείτε ότι οι εργαζόμενοι αισθάνονται ότι αποζημιώνονται, επιβραβεύονται και αναγνωρίζονται για το επιπλέον χρόνο και προσπάθεια που δαπανώνται στη διαδικασία αξιολόγησης. Πρέπει να δώσετε προσοχή σε αυτό σε κάθε στάδιο της διαδικασίας αλλαγής.
• Βεβαιωθείτε ότι τα ανώτερα στελέχη της ομάδας διαχείρισης είναι επί του σκάφους και υποστηρίζετε την ανάγκη αλλαγής. Στην πραγματικότητα, αυτή είναι μια πολύ σημαντική ομάδα για να έχεις στο πλευρό σου καθώς εφαρμόζεις οποιεσδήποτε αλλαγές στον οργανισμό σου. Εάν δεν υποστηρίζουν τις αλλαγές, θα υπονομεύσουν και ίσως σαμποτάρουν τις προσπάθειές σας για να προωθήσουν τις απαραίτητες αλλαγές. Έχουν πάρα πολύ επιρροή σε πάρα πολλούς ανθρώπους, αν δεν είναι στην ομάδα αλλαγών σας.

• Όπως διαπίστωσαν πολλά στελέχη που εφαρμόζουν αλλαγές στις οργανώσεις τους, το μεγαλύτερο λάθος τους ήταν να επιτρέπεται στα μέλη της ανώτερης ομάδας να υπονομεύουν τις προσπάθειες αλλαγής για πολύ καιρό πριν να τους πυροδοτήσουν. Αν δεν έρθουν γρήγορα στο πλοίο, δεν θα το κάνουν. Μπορείτε να εμπιστευτείτε αυτό το γεγονός. Ο Greg Scheesele, όταν πραγματοποίησε μια προσπάθεια αλλαγής στην Pall Gelman Sciences Corporation, δήλωσε: "Έδωσα την ομάδα μου ηλικίας περίπου δεκαοκτώ μηνών για να μπούμε στο πλοίο, ήταν το μεγαλύτερο λάθος μου και έπρεπε να γνωρίζω μέσα σε 30-60 ημέρες που θα υποστήριζαν τις αλλαγές μας. "

• Αποφασίστε ποια από τις προτεινόμενες λύσεις θα αντιμετωπίσει καλύτερα τα προβλήματα που έχετε εντοπίσει.
• Δημιουργήστε και μοιραστείτε γενικά ένα ενεργητικό, εμπνευσμένο όραμα του μελλοντικού κράτους για να δημιουργήσετε ευρεία υποστήριξη για την αλλαγή.
• Αποφασίστε πού και πότε να ξεκινήσετε. Προσδιορίστε εάν θα είστε πιο επιτυχημένοι ξεκινώντας από μια ενιαία μονάδα εργασίας ή τμήμα για να εκτελέσετε έναν πιλότο ή αν προτιμάτε να κάνετε καταδύσεις δεξιά και να συμμετέχετε σε ολόκληρη την οργάνωση.

Δείτε τα έξι στάδια στη διαχείριση αλλαγών.

Σχετικά με τη Διαχείριση Αλλαγών

• Δημιουργία υποστήριξης για αποτελεσματική διαχείριση αλλαγών
• Συμβουλές διαχείρισης αλλαγών
• Σοφία διαχείρισης αλλαγών