Διαχείριση Απόδοσης: Συνέντευξη με τον Robert Bacal

Είστε βαρεθεί με την απόδοση της επένδυσης που αντιμετωπίζετε όταν υποτάσσετε τα άτομα στην τρέχουσα διαδικασία αξιολόγησης της απόδοσής σας; Αλλάζετε την προσέγγισή σας στην αξιολόγηση και την αξιολόγηση της απόδοσης; Υπάρχει ένας καλύτερος τρόπος προσέγγισης της διαχείρισης της απόδοσης και της ανάπτυξης. Η διαδικασία διαχείρισης απόδοσης μπορεί να σας βοηθήσει να δημιουργήσετε ένα περιβάλλον εργασίας που βοηθά τους υπαλλήλους να επιτύχουν.

Μπορείτε να βελτιώσετε την παραγωγικότητα, τα κίνητρα και το ηθικό, χειρίζοντας τη διαχείριση απόδοσης με νέους τρόπους. Σε αυτή τη συνέντευξη με τον Robert Bacal, ο συγγραφέας του Διαχείριση της απόδοσης (McGraw-Hill Professional), θα σας βοηθήσουμε να διερευνήσετε τι πρέπει να κάνετε διαφορετικά.

Susan Heathfield: Robert, στο βιβλίο σας σχετικά με τη διαχείριση των επιδόσεων, τι συστήνετε αντί της παραδοσιακής ετήσιας εκτίμησης κατά την οποία ένας διευθυντής παραδίδει ένα έντυπο σε έναν υπάλληλο με βαθμολογίες και μια επισκόπηση του προηγούμενου έτους;

Robert Bacal: Μπορώ να σας δώσω αρκετές απαντήσεις σε αυτό. Ας ξεκινήσουμε με βασικές αρχές. Η διαχείριση της απόδοσης έχει ως αποτέλεσμα την επιτυχία και τη βελτίωση όλων. Για να συμβεί αυτό, ο διαχειριστής και ο υπάλληλος πρέπει να συνεργαστούν σε μια διαδικασία επικοινωνίας για να εντοπίσουν τα εμπόδια στην επιτυχία (είτε προέρχονται από τον εργαζόμενο είτε το σύστημα εργασίας) και να σχεδιάσουν σχέδια για να ξεπεράσουν αυτά τα εμπόδια.

Έτσι, κατά μία έννοια, κάθε μέθοδος που κάνει αυτό θα πετύχει. Οι αξιολογήσεις και η ετήσια αναθεώρηση στερούνται τις λεπτομέρειες για να συμβεί αυτό εκτός ο διαχειριστής είναι εξαιρετικός. Η πρότασή μου είναι να επικεντρωθώ το 90% του χρόνου διαχείρισης της απόδοσης στον προγραμματισμό της απόδοσης και στην επικοινωνία καθ 'όλη τη διάρκεια του έτους. Και, προχωρήστε σε συγκεκριμένους, μετρήσιμους στόχους.

Κανένα σύστημα δεν είναι τέλειο. Αυτό που πρέπει να κάνουμε είναι να βρούμε τρόπους βελτίωσης της απόδοσης και μερικές φορές αυτό σημαίνει ότι ο διευθυντής και ο υπάλληλος πρέπει να υπολογίσουν την καλύτερη μέθοδο που θα χρησιμοποιήσουν στη μοναδική τους κατάσταση.

Heathfield: Ποιο είναι το επίκεντρο της συζήτησης κατά τη διάρκεια μιας συνεδρίασης αξιολόγησης ή αξιολόγησης ή, όπως θα προτιμούσα να το ονομάσω, συνάντησης ανάπτυξης επιδόσεων;

Bacal: Μου αρέσει αυτή η ερώτηση α παρτίδα. Το πιο σημαντικό σύνθετο ερώτημα είναι: Ποια πράγματα έχουν κάνει τη δουλειά σας πιο δύσκολη και τι πρέπει να κάνουμε το επόμενο έτος για να σας βοηθήσουμε να γίνετε πιο παραγωγικοί;

Η συζήτηση πρέπει να είναι προσανατολισμένη προς το μέλλον και να μην περιορίζεται σε «ελλείμματα» των εργαζομένων, αλλά και ελλείμματα σε πράγματα όπως η ροή εργασίας, η επικοινωνία εργασίας κ.ο.κ.

Heathfield: Πόσο συχνά συστήνετε διαχειριστές να κρατούν αυτές τις περιόδους σύνδεσης με τα άτομα που υποβάλλουν αναφορά σε αυτά;

Bacal: Προτείνω οι διευθυντές να έχουν άτυπες σύντομες συνομιλίες μία φορά κάθε λίγες εβδομάδες - αυτό είναι σαν πέντε με δέκα λεπτά πώς θα μιλήσει. Κρατήστε τριμηνιαίες συζητήσεις που είναι λίγο πιο οργανωμένες. Προγραμματίστε μια αναθεώρηση του τέλους του έτους που είναι πραγματικά απλώς μια επισκόπηση.

Μέχρι τη στιγμή της αναθεώρησης του τέλους του έτους, όλα πρέπει να έχουν συζητηθεί προηγουμένως. Οχι εκπλήξεις.

Heathfield: Πώς δημιουργείτε ένα σύστημα επικοινωνίας για να έχετε κορυφαία απόδοση και αξία από κάθε εργαζόμενο, σε ένα κλίμα στο χώρο εργασίας που αποσκοπεί στην τόνωση μεγαλύτερης παραγωγικότητας τόσο από τους διευθυντές όσο και από τους εργαζομένους;

Bacal: Φοβάμαι ότι αυτό λέω a διαβούλευση ερώτηση. Δηλαδή, δεν είναι δυνατόν να προσφέρουμε μια συνταγή που θα ταιριάζει σε όλους. Η απάντηση είναι ότι εξαρτάται και χωρίς να κάνει μια διάγνωση μιας οργάνωσης, κανείς δεν μπορεί πραγματικά να προτείνει κάτι χωρίς να καταλήξει να μην λέει τίποτα.

Με άλλα λόγια, κάθε οργάνωση είναι διαφορετική και απαιτεί διαφορετικά πράγματα, καθώς ξεκινά επίσης από διαφορετικά σημεία.

Heathfield: Ποια είναι η γενική σας φιλοσοφία για τη διαχείριση των επιδόσεων των εργαζομένων;

Bacal: Προχωρήστε προς τα εμπρός. Δεν φταίει. Επίλυση προβλημάτων. Κρατήστε συνεχή επικοινωνία. Οχι εκπλήξεις. Τα έντυπα είναι ασήμαντα και ασήμαντα στον πραγματικό σκοπό.

Ολα πρέπει να εξεταστούν τα εμπόδια, όχι μόνο οι παράγοντες που βασίζονται σε εργαζόμενους. Η ευελιξία στη διαπραγμάτευση των μεθόδων αξιολόγησης σε μια μεμονωμένη βάση διευθυντών-υπαλλήλων είναι σημαντική.

Αυτό αργότερα αποτελεί μέρος του νεότερου έργου μου το οποίο ελπίζω να μετατραπεί σε ένα βιβλίο που ονομάζεται Διαχείριση απόδοσης με προστιθέμενη αξία. Θα περιγράψει τη λογική των ευέλικτων συστημάτων, αν πάω ποτέ να τα γράψω.

Heathfield: Πώς θα προχωρήσετε στην εισαγωγή μιας αλλαγής στο τρέχον σύστημα αξιολόγησης της τυπικής οργάνωσης;

Bacal: Αυτό είναι άλλο "εξαρτάται". Η τυπική απάντηση και ακόμα καλή είναι ότι οι σημαντικές αλλαγές πρέπει να είναι από την κορυφή προς τα κάτω. Ο Διευθύνων Σύμβουλος χρησιμοποιεί το νέο σύστημα με VPs. Οι αντιπρόσωποι το χρησιμοποιούν με εκτελεστικούς διευθυντές και προς τα κάτω. Και ο Διευθύνων Σύμβουλος κρατά υπεύθυνους VP για την αναπαραγωγή της διαδικασίας με το προσωπικό που τους αναφέρει και ούτω καθεξής.

ο άλλα όταν δεν υπάρχει καμία ένδειξη για προθυμία της ανώτερης διοίκησης (και αυτό είναι κοινό) είναι να δημιουργηθούν τσέπες επιτυχίας στο μέσο και στο κάτω μέρος της οργάνωσης. Δεν οδηγεί σε ένα καλύτερο συνολικό σύστημα της εταιρείας αμέσως, αλλά είναι καλύτερο από το να έχεις ένα κακό σύστημα που διαπερνά ολόκληρο τον οργανισμό.

Με άλλα λόγια, η στρατηγική είναι: "Δεν μπορούμε να το μετατρέψουμε αυτό γιατί δεν έχουμε την υποστήριξη να το κάνουμε αυτό, οπότε ας δούμε τι μπορούμε να πετύχουμε οπουδήποτε θα βρούμε μερικοί υποστήριξη."

Heathfield: Μοιράζεστε την προσωπική μου φιλοσοφία σε αυτό το τελευταίο, Ρόμπερτ. Οι άνθρωποι σε οργανώσεις μου λένε συχνά ότι δεν μπορούν να κάνουν κάτι ή να αλλάξουν κάτι επειδή η ανώτερη διαχείριση δεν υποστηρίζει την αλλαγή.

Θεωρώ ότι αυτό αποτελεί δικαιολογία για την αδράνεια. Εκτός αν τα στελέχη εργάζονται ενεργά εναντίον των προτεινόμενων αλλαγών σας ή τους απαγορεύουν, μπορείτε πάντα να αρχίσετε να κάνετε αλλαγές στους τομείς της εργασίας για τους οποίους έχετε κάποιο έλεγχο.

Έτσι, ευχαριστώ που συμμερίζεστε αυτό. Εύχομαι περισσότεροι άνθρωποι να πιστέψουν αυτό. Οι χώροι εργασίας τους θα ήταν καλύτεροι με περισσότερη δράση και λιγότερες δικαιολογίες. Επιπλέον, θα κάνει θαύματα για το δικό τους ηθικό και την εικόνα του εαυτού.

------------------------------------------------------

Ο Robert Bacal είναι εκπαιδευτής, σύμβουλος και συγγραφέας που μιλά τακτικά σε συνέδρια και εκδηλώσεις της βιομηχανίας. Ο Robert παρέχει πρόσβαση σε περισσότερα από 1200 άρθρα σχετικά με την εργασία στο διαδίκτυο στον ιστότοπό του. Επικοινωνήστε με τον Robert.