4 Κοινά προβλήματα με εκτιμήσεις απόδοσης

Οι διευθυντές πηγαίνουν στραβά με τις εκτιμήσεις επιδόσεων με πολλούς τρόπους, ότι είναι δύσκολο να εντοπιστούν όλες αυτές. Ορισμένα από τα προβλήματα έχουν να κάνουν με το συνολικό σύστημα αξιολόγησης της απόδοσης και άλλα προβλήματα είναι αποτέλεσμα της one-on-one συνάντησης που πραγματοποιείται για την αλληλεπίδραση αξιολόγησης.

Εδώ είναι τέσσερα από τα μεγάλα προβλήματα των στελεχών και των εργαζομένων εμπειρία με τις αξιολογήσεις των επιδόσεων. Αν είστε σαφείς σχετικά με τα προβλήματα, έχετε την ευκαιρία να διορθώσετε τα προβλήματα.

Οι εκτιμήσεις επιδόσεων είναι ετήσιες

Ξεκινήστε με το γεγονός ότι οι αξιολογήσεις των επιδόσεων είναι συνήθως ετήσιες. Οι εργαζόμενοι χρειάζονται ανατροφοδότηση και σχεδιασμό στόχων πολύ πιο συχνά από ό, τι κάθε χρόνο.

Οι εργαζόμενοι χρειάζονται εβδομαδιαία, ακόμη και καθημερινή, ανατροφοδότηση απόδοσης. Αυτή η ανατροφοδότηση τις κρατά επικεντρωμένη στους πιο σημαντικούς στόχους τους. Επίσης τους παρέχει αναπτυξιακή καθοδήγηση για να τους βοηθήσει να αυξήσουν την ικανότητά τους να συνεισφέρουν. Η ανατροφοδότηση τους αναγνωρίζει επίσης για τις συνεισφορές τους.

Οι εργαζόμενοι χρειάζονται και ανταποκρίνονται καλύτερα στις σαφείς προσδοκίες από τον διευθυντή τους. Η ανάδραση και ο καθορισμός στόχων ετησίως απλά δεν το κόβουν στο σύγχρονο εργασιακό περιβάλλον. Σε αυτό το περιβάλλον, οι στόχοι αλλάζουν διαρκώς. Οι εργασίες υπόκεινται σε συνεχή αξιολόγηση για συνάφεια, σημασία και συμβολή.

Οι ανάγκες των πελατών αλλάζουν με τέτοια συχνότητα ώστε μόνο οι ευκίνητοι να ανταποκριθούν εγκαίρως. Είναι ακριβώς που πρέπει να κάνει η ανατροφοδότηση των επιδόσεων - να ανταποκριθεί εκκεντρικά και με σοβαρή ανταπόκριση εγκαίρως.

Αξιολόγηση της απόδοσης ως διάλεξη

Οι διευθυντές, οι οποίοι δεν γνωρίζουν καλύτερα, κάνουν τις εκτιμήσεις των επιδόσεων σε μια μονόδρομη διάλεξη σχετικά με τον τρόπο με τον οποίο ο υπάλληλος πήγε καλά φέτος και πώς μπορεί να βελτιωθεί ο υπάλληλος. Σε ένα παράδειγμα, οι υπάλληλοι ανέφεραν στον ΥΕ ότι θεωρούσαν ότι η συνάντηση προγραμματισμού ανάπτυξης της απόδοσης θα έπρεπε να είναι μια συζήτηση.

Ο διευθυντής τους χρησιμοποίησε 55 από τα 60 λεπτά για να διαλέξει τα μέλη του προσωπικού που το αναφέρουν για την απόδοσή τους - τόσο καλό όσο και κακό. Τα σχόλια των υπαλλήλων υποβλήθηκαν σε λιγότερο από πέντε λεπτά. Δεν είναι το θέμα μιας συζήτησης για την αξιολόγηση της απόδοσης.

Επιπλέον, όταν ένας διευθυντής ενημερώνει έναν υπάλληλο για προβλήματα σχετικά με την εργασία του ή μια αποτυχία στην απόδοσή του, οι εργαζόμενοι τείνουν να μην ακούνε τίποτα άλλο που ο διευθυντής πρέπει να πει ότι είναι θετικό για την απόδοσή τους. Έτσι, το σάντουιτς ανατροφοδότησης, στο οποίο οι διευθυντές επαίνεσε έναν υπάλληλο, έδωσε στον εργαζόμενο αρνητική ανατροφοδότηση που ακολουθείται, για άλλη μια φορά, από τη θετική ανατροφοδότηση είναι μια αναποτελεσματική προσέγγιση για την παροχή της απαραίτητης ανατροφοδότησης.

Έτσι, είναι ένα πρόβλημα συνδυασμού. Οι καλύτερες εκτιμήσεις επιδόσεων είναι μια αμφίδρομη συζήτηση και επικεντρώνονται στον εργαζόμενο που αξιολογεί τις δικές του επιδόσεις και θέτει τους δικούς του στόχους για βελτίωση.

Αξιολόγηση της απόδοσης και ανάπτυξη των υπαλλήλων

Οι αξιολογήσεις απόδοσης σπανίως επικεντρώνονται στην ανάπτυξη των δεξιοτήτων και των ικανοτήτων του εργαζόμενου. Δεν παρέχουν δεσμεύσεις χρόνου και πόρων από τον οργανισμό για το πώς θα ενθαρρύνουν τους υπαλλήλους να αναπτύξουν τις δεξιότητές τους σε τομείς που ενδιαφέρουν τον εργαζόμενο.

Ο σκοπός της αξιολόγησης των επιδόσεων είναι να παρέχει ανατροφοδότηση ανάπτυξης, που θα βοηθήσει τον εργαζόμενο να συνεχίσει να αναπτύσσεται στις δεξιότητές του και την ικανότητά του να συνεισφέρει στην οργάνωση. Είναι η ευκαιρία του διαχειριστή να διεξάγει μια σαφή ανταλλαγή σχετικά με το τι αναμένει ο οργανισμός και τις περισσότερες επιθυμίες και ανάγκες του υπαλλήλου. Τι χαθεί ευκαιρία αν ένας διευθυντής χρησιμοποιεί τη σύσκεψη με οποιονδήποτε άλλο τρόπο.

Εκτιμήσεις απόδοσης και πληρωμή

Με έναν τέταρτο τρόπο που οι εκτιμήσεις των επιδόσεων συχνά παραμορφώνονται, οι εργοδότες συνδέουν τις εκτιμήσεις απόδοσης με το ποσό της αμοιβής που θα αυξήσει ο υπάλληλος που θα λάβει. Όταν η εκτίμηση αποτελεί αποφασιστικό παράγοντα για την αύξηση των εργαζομένων, χάνει την ικανότητά της να βοηθά τους υπαλλήλους να μάθουν και να μεγαλώνουν.

Θα εκπαιδεύσετε τους υπαλλήλους να κρύψουν και να καλύψουν τα προβλήματα. Θα αναγκάσουν τον διευθυντή τους να τυφλώνει από προβλήματα ή ένα ζήτημα στο μέλλον. Θα φέρουν μόνο θετικά στη συνεδρίαση αξιολόγησης εάν είναι κανονικοί υπάλληλοι.

Μην περιμένετε ποτέ μια ειλικρινή συζήτηση για τη βελτίωση της απόδοσης ενός υπαλλήλου εάν το αποτέλεσμα της συζήτησης θα επηρεάσει το εισόδημα του υπαλλήλου. Αυτό δεν έχει νόημα; Ξέρετε ότι το κάνει, οπότε γιατί να πάτε εκεί; Θα πρέπει να είναι ένα στοιχείο του συστήματος καθορισμού των μισθών σας.

Αφήστε τους υπαλλήλους σας να γνωρίζουν ότι θα βάλετε τις αυξήσεις σε ένα ευρύ φάσμα παραγόντων - και να τους πείτε ποιοι είναι οι παράγοντες στην εταιρεία σας ετησίως. Οι εργαζόμενοι έχουν σύντομες αναμνήσεις και πρέπει να τους υπενθυμίζετε κάθε χρόνο πώς θα λάβετε τις αποφάσεις σας σχετικά με τις αυξήσεις αξίας.

Εάν η επιχείρησή σας έχει μια εταιρική προσέγγιση - και πολλές εταιρείες κάνουν αυτές τις μέρες - ακόμα καλύτερα. Θα έχετε υποστήριξη και αντίγραφα ασφαλείας, καθώς όλοι οι υπάλληλοι θα λάβουν το ίδιο μήνυμα. Η δουλειά σας θα είναι να ενισχύσετε το μήνυμα κατά τη διάρκεια της συνεδρίασης αξιολόγησης της απόδοσης.

Η σύνδεση της αξιολόγησης με την ευκαιρία ενός υπαλλήλου για αύξηση μισθού αναιρεί το σημαντικότερο στοιχείο της διαδικασίας - ο στόχος της ενίσχυσης του εργαζόμενου να αναπτυχθεί και να αναπτυχθεί ως αποτέλεσμα της ανατροφοδότησης και της συζήτησης στη συνεδρίαση αξιολόγησης της απόδοσης.

Εάν μπορείτε να επηρεάσετε αυτά τα τέσσερα μεγάλα προβλήματα στην αξιολόγηση απόδοσης, θα πάτε πολύς δρόμος προς ένα χρήσιμο, αναπτυξιακό σύστημα στο οποίο η φωνή του υπαλλήλου παίζει σημαντικό ρόλο. Είναι ο σωστός τρόπος προσέγγισης της εκτίμησης της απόδοσης.